Grâce au budget prévisionnel, ne pilotez plus à vue

Le budget prévisionnel définit l’objectif à atteindre en termes de montant et de composition du chiffre d’affaires (CA), de marge brute (MB), etc. Il permet également de visualiser les écarts, donc de mettre en place d’éventuelles actions correctives.

D’une manière générale, dans une entreprise, ce qui ne se mesure pas n’est pas géré !

Le budget prévisionnel constitue donc l’ossature d’un système de pilotage et remplit une triple fonction :

– la fixation des objectifs ;

– le suivi des actions engagées ;

– l’analyse des réalisations.

Les différents postes du budget prévisionnel

Le budget prévisionnel repose sur des prévisions chiffrées. Son horizon est généralement annuel et correspond à l’exercice comptable. Il comprend plusieurs subdivisions :

– une partie activité : le chiffre d’affaires composé des produits ou des recettes selon le régime fiscal (vente de biens et de services) ventilé par domaine d’activités stratégiques (canine, rurale, équine, conseil, etc.) et par type d’activités (médecine, chirurgie, imagerie, prophylaxie, médicaments ou aliments, etc.) ;

– une partie charges ou dépenses de fonctionnement ;

– un volet consacré à l’analyse des écarts (c’est le contrôle budgétaire) : l’écart joue un rôle de clignotant, de signal d’alerte qui permet de s’interroger sur l’efficience ou l’efficacité opérationnelle, mais il ne constitue pas un élément explicatif d’un éventuel dysfonctionnement. Il revient au manager d’en rechercher les causes et de mettre en place les actions correctives ;

– une partie réservée au budget de trésorerie, en particulier dans les entreprises vétérinaires qui ont une activité en productions animales ou en équine, où l’encaissement des factures est décalé dans le temps par rapport à leur établissement d’une part, et à la réalisation de la prestation de service d’autre part, ce qui génère un besoin en fonds de roulement qui peut être important (plusieurs mois de CA). Ce budget permet de s’assurer d’un équilibre mensuel entre les encaissements et les décaissements en vue de mettre en place préventivement les moyens de financement nécessaires à court terme (obtention de concours bancaire, par exemple) ou de vérifier que le besoin ne sera pas supérieur aux financements déjà obtenus (découvert autorisé)…

Comment procéder en pratique ?

LE PRÉVISIONNEL DES VENTES/CHIFFRE D’AFFAIRES

C’est la partie la plus sensible et qui interpelle le plus la stratégie des vétérinaires associés. Idéalement, les prévisions doivent être établies pour chaque marché ou secteur d’activité (canine, rurale, équine, etc.), mais aussi chaque ligne de produit/service (médecine, chirurgie, prophylaxie, conseil, etc.) et chaque segment de clientèle (professionnels, particuliers).

Les prévisions sont réalisées par itération successive.

Identifier les grandes tendances par l’examen du passé

Dans cet exemple, le chiffre d’affaires a connu une forte progression en 2007 et en 2008. Les prévisions pour 2009 peuvent, dans un premier temps, être établies sur la moyenne de progression des trois années précédentes (10 %). Cependant, la forte progression de la dernière année est due à la vente de médicaments/ aliments (chute de la marge brute de 6 %). La prévision du chiffre d’affaires 2009 doit intégrer ce paramètre (vérifier l’évolution des actes sur trois ans et de la vente de médicaments/aliments sur la même période), ainsi que la stratégie des associés : priorité à la croissance du chiffre d’affaires ou à la profitabilité de l’activité (amélioration du taux de marge brute).

Dans le cas d’une croissance faible, voire d’une stagnation du chiffre d’affaires durant les dernières années, il est important de corriger les évolutions des augmentations de tarifs de façon à ne pas se leurrer (un chiffre d’affaires stable avec une augmentation de tarif de 2 % par an signifie que l’activité décroît).

Définir le périmètre (nouveaux marchés, nouveaux produits ou services)

Le lancement de nouveaux services (bilans sanitaires d’élevage, conseil aux éleveurs, évaluations comportementales canines, hématologie, échographie, IRM, etc.) fera l’objet d’une ligne séparée dans les prévisions de chiffre d’affaires, qui s’ajoutera à l’évolution naturelle de l’activité (croissance habituelle de 5 % par an incluant une augmentation de tarif annuelle de x %).

Prendre en compte l’environnement et le marché

L’environnement doit, bien entendu, être pris en considération pour ajuster les prévisions de ventes à la réalité :

– environnement réglementaire : vaccination rage obligatoire ou pas, persistance/arrêt de la vaccination FCO par les vétérinaires, obligation de réaliser des bilans sanitaires d’élevage ou des évaluations comportementales canines, etc.;

– environnement économique : diminution du pouvoir d’achat des particuliers (crise économique), augmentation locale du taux de chômage, effondrement du prix du lait ou gel des exportations de bovins au début de la crise de la FCO, etc. ;

– environnement concurrentiel : ouverture ou disparition d’une structure vétérinaire, reprise d’un cabinet existant par deux jeunes confrères expérimentés et/ou spécialisés, etc.;

– arrivée de nouveaux entrants : mise en place d’un plan sanitaire d’élevage (PSE) par le contrôle laitier, ouverture d’une enseigne spécialisée qui vend du pet food, des antiparasitaires externes, etc.

Intégrer les investissements réalisés ou à réaliser dans l’année

– Investissement dans un nouveau matériel entraînant de nouveaux actes ou une augmentation des actes effectués, ou encore une hausse de chiffre d’affaires (actes de meilleure qualité ou induisant un meilleur service, facturés à un prix supérieur).

– Investissement dans des ressources humaines supplémentaires, qu’il s’agisse d’un ALD ou d’une auxiliaire, ce qui permet aux vétérinaires de dégager plus de temps, donc de réaliser plus d’actes.

Intégrer la saisonnalité

Un budget prévisionnel doit être élaboré mois par mois. Mais il ne suffit pas de diviser les prévisions annuelles par douze ! Seule l’introduction des variations saisonnières pour les produits/recettes (et les charges) permettra ensuite au chef d’entreprise de juger de la bonne ou de la mauvaise marche de son affaire. Le dirigeant qui ne respecte pas cette règle s’expose à faire des interprétations hâtives, donc à prendre de mauvaises décisions.

Par exemple, cela évitera au praticien de paniquer à tort si, au 30 juin, ses recettes cumulées ne représentent que 35 % du chiffre d’affaires prévu pour l’année, alors qu’il travaille dans un secteur où plus de la moitié des ventes sont réalisées entre octobre et décembre…

L’analyse de la répartition mensuelle du CA au cours des exercices précédents permet de construire une juste saisonnalité (une étude sur au moins trois exercices est préférable). Cela permet de ne pas s’affoler si le réalisé ne correspond pas au prévisionnel, surtout si la précaution est prise de travailler en cumul fixe (CF = CA réalisé depuis le début de l’exercice) en plus du CA mensuel.

Intégrer les évolutions de tarifs et la politique de révision des prix

L’évolution générale du chiffre d’affaires intègre une variation des tarifs, qui est annuelle la plupart du temps. Il convient de prendre en considération toute modification de la politique de révision des prix. Par exemple, une baisse du prix des médicaments/aliments afin d’être plus compétitif et une hausse du prix des actes…

LE BUDGET DES CHARGES/DÉPENSES DE FONCTIONNEMENT

Concernant les achats

Deux cas de figure sont à considérer :

– soit, historiquement, les achats représentent un taux stable du chiffre d’affaires (dans ce cas, le même taux est appliqué au chiffre d’affaires prévisionnel);

– soit, dans les exercices précédents, le ratio achats/CA ou le taux de marge brute varie sensiblement et il faut revenir aux hypothèses prises dans le prévisionnel d’activité en distinguant la part des actes et de la vente de produits pour recalculer la part des achats.

Concernant les frais fixes (les charges de structure)

L’idéal est de suivre ligne à ligne le compte de résultat. Cette démarche peut paraître un peu fastidieuse, mais c’est la meilleure façon de ne rien oublier et de se poser à chaque fois les bonnes questions.

• Raisonner d’abord à périmètre constant : partir du passé en anticipant les évolutions de coût (gaz, essence, évolution du point de la convention collective) puis en intégrant les variations attendues (recrutement d’un nouveau collaborateur, investissement dans un nouveau matériel, etc.), notamment sur les postes qui pèsent le plus dans le compte de résultat ou la déclaration 2035 (les salaires, etc.). Pour l’estimation des coûts salariaux, il faut tenir compte des recrutements envisagés, de la politique salariale de l’entreprise et des éventuelles hausses de charges patronales annoncées.

• Budgéter les charges ou investissements supplémentaires qui relèvent des choix stratégiques des associés (communication, changement de véhicules, projets de formation, etc.).

LE CALCUL DU POINT MORT

Le point mort est le niveau de chiffre d’affaires à partir duquel l’entreprise gagne de l’argent, c’est-à-dire qu’elle couvre ses charges fixes (autres achats et charges externes – AACE, salaires, loyers et leasing, remboursement d’emprunt : il s’agit alors du point mort de trésorerie).

Pour que cette notion soit bien comprise par tous, il convient de décliner ce point mort en chiffre d’affaires mensuel puis journalier au niveau de la structure et par vétérinaire ETP (équivalent temps plein).

Il est important de noter par écrit toutes les hypothèses prises pour l’établissement du budget prévisionnel des ventes (recrutement d’un collaborateur, nouvelle politique de prix sur le médicament, investissement en matériel, etc.), car elles impacteront directement le budget prévisionnel des charges/dépenses.

L’ANALYSE DES ÉCARTS

Les écarts sont calculés en chiffre d’affaires, mais aussi en marge brute (il n’est pas dramatique de ne pas atteindre les objectifs de chiffre d’affaires si la marge brute réalisée est conforme ou supérieure aux objectifs qui la concernent…). Il s’agit ensuite de comprendre d’où viennent ces écarts : d’une variation en volume (du nombre de visites, d’actes ou de clients), en prix (du panier moyen), dans la répartition des ventes (hausse de la part des ventes dans le chiffre d’affaires au détriment des actes induisant une baisse de la marge brute) ?

Dans l’exemple (^{voir tableau} en page 19), les objectifs de chiffre d’affaires ne sont pas atteints (100 k€, soit - 17 %)… mais ce n’est pas la même chose si les 100 k€ ont été réalisés :

– avec deux cents prestations de 240 € au lieu du prix prévu de 500 € (le marché est peut-être moins porteur, il existe peut-être un concurrent ignoré, les prévisions sont-elles trop optimistes ?) ;

– avec deux cent cinquante prestations à un prix de 400 € au lieu du tarif prévu de 500 € (cela correspond-il à une mauvaise défense des prix par les vétérinaires, à une pratique trop généreuse de ristourne, à une mauvaise évaluation du prix de marché ou à un nouvel entrant qui se livre à un dumping nécessitant une remise en cause du positionnement de la prestation, etc. ?).

LE BUDGET DE TRÉSORERIE

Il s’agit de la gestion du besoin en fonds de roulement (BFR). Dans les entreprises libérales, la variable d’ajustement de la trésorerie résulte souvent des prélèvements personnels des associés… La construction d’un prévisionnel de trésorerie avec l’expert-comptable permet d’avoir une meilleure vision et de prévenir les dérapages, notamment du poste clients (montant des factures en attente d’encaissement).

Utilisation du budget prévisionnel

Il est inutile d’établir un budget prévisionnel pour ne pas s’en servir. Une fois terminé, il faut l’exploiter au mieux, afin d’en faire un outil de pilotage efficace tout au long de l’exercice pour comparer régulièrement les performances réalisées avec celles prévues, mais aussi pour réviser le prévisionnel s’il se révèle trop éloigné de la réalité.

COMME OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

En comparant régulièrement (chaque mois puis chaque trimestre) les performances réalisées avec celles budgétées, sur la base de quelques indicateurs soigneusement choisis, les associés peuvent avoir une vision claire de l’activité, de son évolution et de sa profitabilité.

La réalité colle rarement aux prévisions. Mais ce qui importe est de savoir analyser la cause des écarts, et surtout de réagir vite pour contrer les dérives.

COMME OUTIL D’AIDE À LA DÉCISION D’INVESTISSEMENT

Réaliser un budget prévisionnel permet également d’arbitrer entre plusieurs projets d’investissement, notamment en comparant pour chacun d’eux :

– le coût réel (coûts directs : emprunt ou leasing, maintenance du matériel ; coûts indirects : formation, aménagement du local, etc.) et la rentabilité ;

– la durée des investissements et de leur mise en œuvre ;

– le risque.

COMME LEVIER MANAGÉRIAL

Bien exploiter un budget prévisionnel, c’est aussi communiquer le plus largement possible à son sujet dans l’entreprise :

– auprès des confrères associés comme des vétérinaires collaborateurs, afin qu’ils connaissent le niveau de chiffre d’affaires et de marge attendu de leur part, mais également pour les sensibiliser à l’encaissement des factures qui résultent de leurs actes, donc à la nécessité d’effectuer un travail de qualité, conforté par une communication claire et transparente auprès des clients, permettant de limiter les litiges potentiels, et par conséquent les refus de paiement ;

– auprès des auxiliaires pour les sensibiliser à la qualité de service que souhaite offrir la structure, mais également aux économies attendues en termes de charges de fonctionnement ou d’achats.

Etablir un budget prévisionnel est donc indissociable de la stratégie de l’entreprise. La déclinaison des principaux objectifs quantitatifs (progression du chiffre d’affaires, niveau de marge, politique de prix), mais également qualitatifs (taux de fidélisation de la clientèle, niveau de qualité des services ou des produits) impacte directement les hypothèses prises, ainsi que la structure de ce budget.

BIBLIOGRAPHIE

• • Contrôle de gestion, cas pratiques, C. Alazard et S. Separi, Dunod.
• • Tous gestionnaires, X. Bouin et F.-X. Simon, 2^e édition, Dunod.
• • Contrôle de gestion et pilotage de l’entreprise, R. Demeestère, P. Lorino et N. Mottis, 3^e édition, Dunod.
• • Pilotage de l’entreprise vétérinaire, L. Lajou, formation Avef 2010.