Ne pas confondre efficacité opérationnelle et stratégie de développement

Certaines sociétés comme Uber ou Tesla, émergent en se développant à une vitesse faramineuse, comme Facebook ou Google un peu avant elles. Elles viennent bousculer l’ordre établi, arrivant à des capitalisations incroyables, même si certaines d’entre elles enregistrent encore des pertes annuelles abyssales, après plusieurs années d’existence. Elles ont cette capacité à surgir très rapidement, car basées sur des plateformes internet, elles reposent sur des modèles économiques nouveaux, à la fois mondialisés, immatériels et facilement copiables. Cette mutation permanente de l’environnement concurrentiel des entreprises, cette accélération de la compétition que l’on retrouve dans tous les secteurs d’activité pousse alors à se focaliser sur les résultats à court terme et sur l’efficacité opérationnelle, c’est-à-dire la capacité à faire la même chose que ses concurrents mais « en mieux », en plus efficient. Cela bien souvent au détriment d’une vision du long terme, et d’une véritable définition d’un plan stratégique de développement.

Les entreprises vétérinaires françaises n’échappent pas à cette règle, même si elles sont encore dans un environnement plutôt privilégié. Les changements économiques en cours, les incertitudes sur l’avenir de certaines filières de production sont anxiogènes pour les vétérinaires associés, propriétaires de leurs structures. Peu formés, ballotés par les importantes contraintes du quotidien de leur activité, et bien souvent peu enclins à définir un cap pour le moyen terme de leurs entreprises, ils se concentrent eux aussi dans une recherche d’optimisation de l’efficacité opérationnelle, certes nécessaire. Un des enjeux pour eux est d’avoir aussi la capacité à élaborer une vision et une stratégie, plus long terme.

Plan stratégique et Efficacité opérationnelle
Le développement d’une entreprise se base sur deux piliers : le plan stratégique et l’efficacité opérationnelle.
Le plan stratégique traduit la capacité à se projeter dans le futur, à avoir une vision à 5 ou 10 ans de son entreprise et de ses diverses activités. Il symbolise donc le moyen, voire le long terme. Il se construit en se basant sur le diagnostic de l’existant, ses forces, ses faiblesses, et sur l’étude de l’évolution possible de l’environnement, les menaces et les opportunités qui peuvent survenir. Forts de cet état de lieux et de cette vision qu’ils ont la responsabilité d’imaginer, les dirigeants dessinent alors les grandes ambitions, les grands enjeux qu’il faudra réussir pour leur permettre d’atteindre cette vision, cet état projeté de leur entreprise. Cela signifie alors de bâtir le chemin, les solutions permettant de répondre à ces questions : Comment minimiser les menaces ? Comment saisir les opportunités qui devraient survenir ? Comment être le premier à conquérir et préempter des marchés naissants ? Comment développer encore les marchés existants, quelle innovation peut me permettre d’augmenter ma pénétration sur des segments de marché ? Au final, comment créer des avantages concurrentiels durables pour emmener, dans le futur, ma société à une meilleure place sur le marché et donc favoriser son développement ? 
Répondre à ces questions permet de définir ainsi les différents objectifs stratégiques à remplir, de planifier les actions à mettre en place, et de dégager les ressources humaines et financières pour atteindre cette vision. Bien sûr ce chemin doit être aligné avec les valeurs de l’entreprise pour que les clients et les salariés puissent comprendre et assumer le changement. Ainsi la stratégie est une véritable feuille de route tracée pour des années, un cap, une ligne d’arrivée que les dirigeants et les salariés doivent garder en tête. C’est à la fois stressant et excitant car c’est un challenge à réussir. Bâti à partir d’hypothèses en particulier sur les évolutions de l’environnement, il existe évidemment une part d’incertitude, un risque de ne pas arriver exactement à la vision projetée. Mais cette tension générée par le plan stratégique se révèle être motivante pour tous, c’est-à-dire qu’elle permet de mettre l’entreprise en mouvement (motivation, mouvement et émotion viennent toutes les trois de la même racine latine « motio » = mouvement) vers un but commun.

L’efficacité opérationnelle d’une entreprise est la capacité à dégager des bénéfices sur une période donnée (quelques mois à 1 an), avec des objectifs court terme. S’ensuit alors une logique arithmétique pour une recherche de rentabilité accrue. Pour atteindre cet objectif, différentes voies sont possibles, parfois appelées, à tort, des « stratégies » d’où une certaine confusion. Ces différentes voies sont multiples ; les principales sont l’optimisation financière des intrants par une pression sur les fournisseurs, l’optimisation totale des process de fabrication (temps passé, ressources utilisées), une recherche de qualité pour viser le zéro défaut et donc éviter les destructions. D’autres existent comme les délocalisations, les externalisations, le marketing pour doper les ventes. L’efficacité opérationnelle s’applique aussi bien aux produits manufacturés qu’aux services, même si les voies priorisées sont différentes : process de fabrication pour les premiers et délocalisation pour les services par exemple.  Cette obstination, de plus en plus forte, à ne regarder que les indicateurs à court terme, est parfois vitale pour les entreprises dans certains marchés hyperconcurrentiels, une obligation pour simplement continuer d’exister demain. Si bien que l’efficacité opérationnelle devient une priorité par nécessité, au détriment de la stratégie. En l’absence de rentabilité, la conception et le déploiement d’un plan stratégique sont très difficiles à mettre en place, faute de moyens financiers et humains, renforçant davantage ce repli sur soi. Aujourd’hui l’efficacité opérationnelle a donc bien souvent supplanté la vision stratégique.

L’efficacité opérationnelle tend à supplanter la stratégie, et les conséquences
Cette recherche permanente de l’efficacité opérationnelle au détriment de la stratégie, a deux conséquences : l’uniformisation du prix, l’uniformisation de l’offre. La recherche de l’efficacité opérationnelle a connu un essor important dans les années 1980, par exemple dans les industries automobiles japonaises, avec le déploiement des programmes d’optimisation des délais et des coûts, comme le lean manufacturing. Le travail sur l’ergonomie et la rationalisation de la circulation des salariés et des machines a permis de gagner en rentabilité (qualité, rapidité et productivité accrues). Ainsi l’efficacité opérationnelle a progressé de manière significative depuis plusieurs années, grâce en particulier à la robotique et à l’informatique. L’avènement réussi du positionnement « low cost » dans un certain nombre de domaines illustre bien cette tendance. Par exemple, les sociétés Ryan Air et Easy Jet sont capables grâce à leur efficacité opérationnelle, de dégager régulièrement davantage de bénéfices que certaines compagnies aériennes « historiques ». Elle s’est traduite bien souvent par une forte pression sur les fournisseurs, et suivant les secteurs d’activité, à une éventuelle intégration de l’amont et de l’aval pour mieux maitriser les coûts. 
Cependant cette approche semble toucher aujourd’hui ses limites, avec une difficulté désormais à repousser encore la frontière de la productivité dans de nombreux domaines. Cette barrière maintes fois repoussée dans le passé, est celle vers laquelle convergent toutes les entreprises d’un secteur donné. Elle devient infranchissable sauf à balayer ses propres valeurs de qualité et d’éthique, ce que ne toléreraient pas les clients et les consommateurs. Ainsi la recherche de la meilleure efficacité opérationnelle crée la convergence du prix.
En outre, dans ce monde en perpétuelle évolution, se comparer aux concurrents est à la fois inévitable (car une innovation étant très vite copiée, il convient d’être à l’affut des idées des autres pour être réactifs), et à la fois indispensable (pour se rassurer d’être dans la même logique qu’eux, et donc de ne pas être distancé par eux). Cela se traduit par une veille concurrentielle étendue à tous les aspects, techniques, économiques, process de production, commerciaux. Et cette tendance à vouloir gommer les avantages des concurrents, cette évaluation comparative permanente conduit soit à racheter des concurrents, pour les « éliminer », soit à les copier rapidement. Avec au final une uniformisation des solutions et donc des offres. Ainsi plus les entreprises se comparent, plus leurs offres se ressemblent. La recherche de la meilleure efficacité opérationnelle crée la convergence de l’offre, au détriment de la véritable innovation.

Cette amélioration de l’efficacité opérationnelle est devenue depuis 15 ans une préoccupation de tous les managers pour éliminer ce qui n’est pas efficace, tout en améliorant la satisfaction clients. Elle est nécessaire mais insuffisante pour développer son activité et assurer la pérennité de l’entreprise.

La stratégie d’innovation et de différenciation
Elle consiste à décider, à choisir délibérément, en quoi mon offre sera durablement différente de mes concurrents. L’objectif est d’obtenir, grâce à la vision à long terme et la formalisation du plan stratégique, une position unique et précieuse sur un marché, pour les années futures. Idéalement le nouveau segment de marché aura une taille la plus grande possible pour valoriser au mieux ma différenciation par le nombre. Il est cependant possible de bâtir des stratégies de différenciation sur des plus petits marchés, les stratégies « de niche », où la rentabilité sera atteinte par la valeur ajoutée et non par le nombre.
Pour se différencier, il est possible soit d’effectuer des activités ou des services qui n’existent pas aujourd’hui sur le marché - et qui correspondent à un besoin chez le consommateur - (innovation grâce à un nouveau médicament ou un nouveau dispositif médical), soit d’effectuer différemment une activité déjà existante (banque en ligne, Uber et le transport de personnes, …). 
Le plan stratégique s’inscrit dans la durée car certaines actions vont demander du temps, et des ressources pour porter leurs fruits. Il en va ainsi par exemple, pour créer l’offre ou les produits eux-mêmes, pour les amener sur le marché ou les faire connaitre aux clients, ou même pour qu’ils deviennent une activité rentable. La définition de la stratégie exige des dirigeants, de prendre des décisions claires et d’en assumer la responsabilité, de faire des arbitrages qui engagent fortement l’entreprise pour des années. La définition de la stratégie est donc un exercice bien plus engageant et complexe que la recherche de l’efficacité opérationnelle. 
L’environnement concurrentiel changeant très rapidement, il convient de se laisser des marges de manœuvre, pour garder une certaine souplesse et une certaine capacité d’adaptation. Il ne s’agit pas d’une remise en cause de la stratégie globale qui se doit de rester la feuille de route, mais d’ajustements tactiques pour s’adapter aux opportunités nouvelles.
Bien entendu, toute position enviable sur un marché va pousser la concurrence à imiter la solution proposée. C’est inévitable et même si cela peut paraitre injuste, le chef d’entreprise doit s’y résoudre. Mieux ! Il peut considérer cela comme un succès, car cela est toujours le signe d’une réussite, la preuve que la solution imaginée et proposée était réellement une innovation et a apporté de la valeur. Cela place aussi l’entreprise en position de leader reconnu sur le marché. L’objectif est donc d’être imaginatif et ambitieux dès le départ du plan stratégique pour creuser le plus grand fossé possible par rapport à ses concurrents, ou pour imaginer plusieurs activités différenciantes ou plusieurs innovations successives, et retarder au maximum la convergence concurrentielle.
Cette stratégie de différenciation va permettre de sortir, au moins pendant un certain temps, de la bagarre autour de l’efficacité opérationnelle. Elle permettra donc de générer des bénéfices qui pourront être partagés avec les salariés ou qui pourront permettre d’investir pour développer de nouvelles activités ou de créer de nouveaux marchés. Elle est exigeante dans sa conception et dans sa mise en œuvre, car elle impose bien souvent à tous de sortir de sa zone de confort, de changer sa façon de travailler, de faire autre chose ou de le faire différemment. Elle nécessite alors un accompagnement des salariés, une obligation de les impliquer dans les décisions opérationnelles, ou de communiquer très régulièrement avec eux. Mais bien conduite, non brutale, et en particulier si elle est génétiquement gravée dans l’ADN de l’entreprise, la stratégie de différenciation est particulièrement motivante et impliquante pour l’ensemble des salariés de l’entreprise. 

Le plan stratégique de développement comme base de l’efficacité et du plaisir dans l’entreprise
Les deux conditions indispensables à la pérennité d’une entreprise sont en premier lieu son efficacité, sa capacité à générer des bénéfices, et en second lieu le plaisir à travailler dans cet environnement. Cette deuxième condition est probablement plus importante qu’il n’y parait, pour que l’entreprise puisse d’une part compter sur des salariés motivés, efficaces, engagés et puisse d’autre part, attirer et garder les talents. La puissance des réseaux sociaux et des médias en fait une caisse de résonnance exceptionnelle quant à l’image, positive ou négative, de l’entreprise. Cette image est ainsi véhiculée et diffusée très largement. Ainsi certaines sociétés confrontées au mal-être au travail ont été particulièrement sous le feu des projecteurs médiatiques ces années. Et à l’opposé, la notion de marque employeur déployée par les entreprises pour séduire et conserver des talents, ou les investissements de certaines sociétés comme Google pour proposer des environnements de travail exceptionnels à ses salariés.
Seul le plan stratégique permet de remplir durablement ces deux conditions essentielles, efficacité et plaisir. En effet, les collaborateurs sont impliqués dans la conception et dans le déploiement du plan stratégique, ce qui leur permet de mieux comprendre les menaces et les opportunités de leur environnement, de comprendre les enjeux, et les raisons d’une telle évolution. Le plan stratégique est décliné en projets, dans lesquels ils sont intégrés et responsabilisés, ce qui leur permet d’acquérir de nouvelles compétences, et de renforcer le travail en équipe. Ils sont dans l’action, en charge de façonner leur entreprise future dans une représentation positive. Ils y trouvent donc une source de motivation, une énergie positive. Le plan stratégique s’inscrit ainsi dans un cercle vertueux de la transformation raisonnée. Il est synonyme, aussi bien en interne (salariés) qu’en externe (clients), d’amélioration, de satisfaction, de prise de hauteur, et donne le sentiment de participer à une aventure. Il est aussi, et ce n’est pas un moindre bénéfice, une force d’attraction pour les employés extérieurs à l’entreprise. 
Il n’est d’ailleurs pas anodin de constater que plus l’efficacité opérationnelle, tournée uniquement vers l’interne, supplante la stratégie, plus les salariés des entreprises sont en manque de sens dans leur travail quotidien. 
Ainsi la stratégie permet de se poser la question « comment faire mieux pour nos clients ? » alors que l’efficacité opérationnelle pousse à répondre à « comment faire pareil en moins cher ? » avec l’impact immédiat sur la moindre motivation des collaborateurs.

Le plan stratégique des entreprises vétérinaires
Définir son propre plan de développement reste un enjeu majeur pour les entreprises vétérinaires, habituées à gérer des urgences, à répondre à des appels téléphoniques et remplir un agenda au jour le jour, et jamais formées à la gestion d’entreprise, les praticiens, dirigeants associés sont peu portés par nature à construire une vision et définir une stratégie de développement. Ce n’était pas non plus une priorité, l’activité étant soutenue, dans un environnement économique correct, les clients franchissant assez facilement, par nécessité ou par besoin, les portes des cliniques vétérinaires aussi bien en canine qu’en productions organisées ou en clientèle mixte. La mise en place régulière de nouveaux services (radiologie numérique, laboratoire d’analyses, visites de suivi, …), la création de nouveaux secteurs d’activité (petfood, pratique équine de loisirs, …), l’accroissement encore des compétences des vétérinaires (chirurgie, NAC, ostéopathie, alimentation des ruminants, …) et les innovations thérapeutiques (nouveaux médicaments antiparasitaires, produits de phytothérapie, …) ont permis le développement des structures vétérinaires. Les vétérinaires, qui sont aujourd’hui majoritairement propriétaires de leurs entreprises, ont privilégié de réinvestir le fruit de ce développement dans la formation ou l’acquisition de nouveaux matériels, permettant d’autoalimenter ce cercle vertueux. Ces investissements, parfois conséquents (la « mode » est à l’achat de scanners de plusieurs centaines de milliers d’euros) se sont faits, sans avoir toujours été réfléchis à l’aide d’un Business Plan ou intégrés dans une cohérence stratégique de l’offre. 
L’environnement des vétérinaires est, comme partout, en train de changer profondément même s’ils gardent certaines prérogatives (définition de l’acte vétérinaire, prescription des médicaments) ou qu’ils sont dans certaines zones géographiques peu soumises à la concurrence, aussi bien vétérinaire que non vétérinaire. Les contraintes économiques pesant dans de nombreuses filières animales, le changement des besoins des éleveurs et leur professionnalisation, la stagnation du pouvoir d’achat des propriétaires de chiens et de chats, la facilité d’accès au marché de certains acteurs via les plateformes de ventes en ligne (Petfood, hygiène, diététique) ont bouleversé rapidement la donne ces dernières années. Certaines évolutions réglementaires bien réelles (arrêt des remises arrières sur les antibiotiques) ou potentielles mais à échéance courte (libre circulation des ordonnances en intra-européen) ou menaces significatives (découplage prescription délivrance) viennent s’ajouter aux changements de l’environnement économique et de marché, et amplifier les incertitudes.
Devant ces changements et un avenir assez flou, les praticiens ont eu la tendance tout à fait naturelle de se replier sur la recherche de l’amélioration de l’efficacité opérationnelle de leurs entreprises. Quelques indices ont suffi pour « qu’ils lèvent la tête du guidon » et prennent conscience de cette évolution : baisse de la trésorerie (arrêt des remises arrières sur les médicaments contenant des antibiotiques), difficultés sur le marché du petfood dues à la concurrence des sites, baisse des prix de vente de certains antiparasitaires chiens/chats leaders, diminution de l’activité de visites individuelles en élevage bovin laitier (« crise du prix du lait »). La conséquence la plus visible de cette prise de conscience est la création alors, en quelques années d’une centaine de GIE ou regroupements d’achats. L’objectif est clair, même si pas toujours avoué, de faire pression sur les fournisseurs pour obtenir de meilleures conditions d’achat. Première étape de la recherche de l’efficacité opérationnelle, et étape gagnante, pour chercher à se rassurer en préservant l’existant d’une part et surtout pour dégager de la trésorerie supplémentaire. La création des GIE a permis dans certains cas de développer aussi des compétences techniques et de promouvoir certains nouveaux services en fonction des envies des uns ou des autres. Cependant cela s’est fait majoritairement sans vraiment étudier en préambule la demande exacte des clients ou sans se donner les moyens de construire et promouvoir activement cette nouvelle offre. 
Ainsi l’efficacité opérationnelle s’est traduite comme prévue, par une convergence rapide des prix et des offres. Les conditions commerciales particulières supplémentaires obtenues dans ces GIE sont régulièrement englouties dans le prix de vente des médicaments, sous le joug de la concurrence (canine et équine surtout) ou de la pression mise par les clients professionnels des cliniques sur leurs fournisseurs (éleveurs).
L’efficacité opérationnelle des entreprises vétérinaires peut encore s’améliorer notamment grâce à l’optimisation des process et organisations internes. Sans vouloir évoluer vers le Lean Manufacturing et ses dérives sclérosantes, des marges de manœuvre existent encore. Dans la planification des tournées de visites en pratique rurale, dans la planification des chirurgies de convenance en pratique canine pour optimiser le temps passé en salle d’opération, ainsi que dans le management des salariés où la définition des rôles et des missions pourrait permettre de gagner en compétitivité. Tant mieux, cela représente donc quelques réservoirs d’amélioration de la rentabilité.

Malheureusement, rares sont encore les entreprises vétérinaires ou les regroupements qui sont entrés dans la constitution d’un plan stratégique. Pourtant cette démarche est proche de leur quotidien de praticien avec une phase préalable indispensable de diagnostic (analyse SWOT de leur état actuel avec forces, faiblesses, menaces et opportunités) puis une phase de traitement (plan d’actions et projets) après avoir défini une vision (c’est-à-dire un objectif d’amélioration de l’état initial). Le traitement et ses différentes composantes sont réfléchis pour améliorer l’état actuel diagnostiqué, mais aussi pour éviter les rechutes c’est-à-dire de s’affranchir des risques dus à l’environnement futur. Le plan d’action et les projets sont ainsi à la fois le curatif et le préventif qui engloberait la vaccination, l’alimentation ou les modifications comportementales. 
Avoir la capacité de se projeter dans le futur, de se poser la question de ce que l’on souhaite faire collectivement de son entreprise vétérinaire (ou de son regroupement) dans 5 ans est essentiel. Même si cet exercice est inhabituel dans notre profession, pouvant parfois paraitre loin des préoccupations quotidiennes (alors qu’il est la réalité de demain des cliniques), ou très chronophage, il est fondamental car il acte les décisions prises clairement et surtout collectivement, sur les activités à créer, à abandonner ou à développer, et les différentes étapes, investissements et responsabilités pour y parvenir. Il n’est pas lié à une taille de structure, toutes les entreprises petites ou grandes sont concernées. Il présentera un certain nombre d’intérêts aussi bien pour l’entreprise vétérinaire canine à 2 associés en région parisienne, que pour l’entreprise mixte, à 6 associés et 4 activités (canine, bovine, volaille, équine) dans le Sud-Ouest, avec forcément des résultats différents, mais avec une méthodologie identique. Les évolutions structurelles des vétérinaires montrent une augmentation moyenne du nombre d’associés et de diplômes par entreprise vétérinaire, même s’il n’existe pas de structure type ou de modèle à suivre. A chacun la liberté de travailler dans la structure qu’il souhaite et dans laquelle il trouve son plaisir !  Le constat est cependant vers un développement de la taille des structures, et une augmentation de leur complexité. Cela autorise bien souvent des investissements plus lourds, des spécialisations de certains acteurs, et une richesse d’approche des patients, par une diversité des métiers et une multidisciplinarité. Le schéma historique, avec globalement seulement deux métiers représentés au sein des structures vétérinaires (vétérinaire praticien, assistant(e) vétérinaire) est en train d’évoluer avec bonheur, dans certaines structures, vers un schéma d’entreprises complexes. Différents métiers vétérinaires (chirurgien, imagier, spécialiste) et non vétérinaires (pareur, technico-commercial dans la diététique, assistants de direction, directeur de communication, …) vont de plus en plus se côtoyer au sein de l’entreprise vétérinaire.  Il en va de même dans un autre axe avec l’apparition des Centres Hospitaliers Vétérinaires (CHV), leurs contraintes et leur organisation complexe. Le revers de la médaille de l’agrandissement de la taille, est l’obligation plus que jamais de fédérer les équipes autour de projets communs, de communiquer avec elles, d’expliquer les choix et les procédures à respecter. Ainsi l’objectif est (et sera de plus en plus), d’aligner l’ensemble des équipes dans la même direction. 
La définition collective du plan stratégique participe à la dynamique de l’entreprise, au partage d’informations et de responsabilités avec les salariés, libérant les énergies de certains (ou certaines), si heureux(ses) d’apporter leur contribution à ce qu’ils (elles) considèrent comme « leur » entreprise après plus de 10 ou 15 ans de statut de salarié. Tous - associés, salariés vétérinaires, salariés non vétérinaires - sont ainsi « alignés », sur la même longueur d’onde, pour atteindre un même but. Tous marchent avec la même ligne d’arrivée en tête, ce qui permet d’augmenter le sentiment d’appartenance, élément clef pour que les gens se mettent en mouvement. 
Le plan stratégique, même si sa finalité est d’améliorer le fonctionnement de l’entreprise vétérinaire, se doit pour atteindre son objectif, de prendre en compte l’environnement et les attentes des clients. C’est-à-dire de ne pas être autocentré. Rien ne sert de développer des projets qui n’ont pas de sens pour les propriétaires d’animaux, ou qui n’auraient aucun intérêt économique direct ou indirect. Certains services, non rentables en tant que tels, peuvent se justifier par des retombées indirectes, de communication ou de développement d’autres services beaucoup plus rentables. Enfin, le plan stratégique doit s‘inscrire bien évidemment dans le respect de la déontologie et d’un cadre éthique. La profession vétérinaire étant une profession réglementée, il convient de respecter, en amont, le cadre de l’autorité de régulation qu’est le Conseil national de L’Ordre. Ce cadre clairement défini permet aux chefs d’entreprises vétérinaires de travailler leurs projets moyen terme ou long terme au sein d’un immense espace de liberté, protégé.
Bien entendu, la définition du plan stratégique pour un GIE ou regroupement, c’est-à-dire le travail collectif sur la finalité de cette structure, devrait également être une priorité : savoir ce que les associés veulent faire et peuvent faire au sein de ce regroupement, comme d’ailleurs définir ce qu’ils ne veulent pas faire avec cet outil ! Tout en gardant de la souplesse, pour pouvoir ajuster si nécessaire, la stratégie globale en fonction des aléas législatifs ou des évolutions de l’environnement.
Enfin, devant les difficultés actuelles de recrutement, pourquoi les entreprises vétérinaires ayant défini leur plan stratégique ne seraient-elles pas plus attractives que les autres ? Afficher ses valeurs, ses ambitions, sa volonté de développement, sa motivation, et les moyens mis en œuvre, doivent permettre d’avoir un avantage concurrentiel sur la capacité à attirer les jeunes talents. Freinés bien souvent par des peurs et des angoisses pour se lancer dans la vie active, les jeunes diplômés trouveront là des projets clairs et rassurants, un cadre bien défini pour les prochaines années. Ils auront ainsi une plus grande facilité à se projeter et donc à s’engager, certains qu’ils pourront compter sur un véritable esprit d’équipe et d’entraide. 
Le plan stratégique s’appuie donc sur la vision spécifique des dirigeants de l’entreprise vétérinaire, de ce qu’ils veulent faire, ce qu’ils ont envie d’être, de ce qu’ils anticipent pour les évolutions réglementaires par exemple. Ce qui manque peut-être le plus de nos jours, c’est une vision de la profession vétérinaire, ce qui permettrait déjà d’avoir un cadre général. A ce sujet les travaux en cours en Angleterre, menés par la BVA (British Veterinary Association) sont remarquables (www.vetfutures.org.uk) pour façonner ce que sera le vétérinaire anglais de demain. Ce travail colossal se base sur les avis des propriétaires des animaux et du grand public, les avis des vétérinaires, les avis des salariés, les contraintes et les opportunités, les difficultés des vétérinaires. Ce programme extrêmement ambitieux, véritable plan stratégique de l’ensemble de la profession, devrait permettre de projeter les vétérinaires anglais dans leur futur et dans l’action pour délivrer le meilleur pour la santé et le bien-être des animaux, de leurs propriétaires et des vétérinaires. 

En conclusion, l’amélioration de l’efficacité opérationnelle est indispensable, elle est nécessaire mais pas suffisante pour assurer la pérennité de l’entreprise, le développement de ses collaborateurs, et attirer les talents. Oui, repousser la frontière de la productivité est obligatoire pour rester dans la course. Mais sans définition concomitante d’une vision et d’un plan stratégique de développement, véritables ouvertures sur le long terme, la seule optimisation de l’efficacité opérationnelle fait régresser. Elle enferme dans une réflexion sur la concurrence et la rentabilité immédiate. Elle peut empêcher de saisir les opportunités de marché, de voir arriver les innovations concurrentielles ou les évolutions réglementaires. Elle est à l’entreprise vétérinaire ce que peuvent être les œillères au cheval de course : réduire sa vision pour l’obliger à se concentrer sur ce qui est juste devant lui, le court terme.  
Le plan stratégique, qui exige constance et rigueur, vision et exécution, est l’ensemble des fondations de l’entreprise, alors armée pour durer et se développer même dans l’adversité.

Pierre Mathevet
Président chez Tirsev, consultant auprès des vétérinaires et des laboratoires