La motivation du salarié est un vrai travail de manager

Savoir motiver, c’est souvent savoir remercier. « La reconnaissance du travail bien fait, de l’effort consenti, des heures supplémentaires effectuées passe d’abord par un remerciement », comme le souligne Fabrice Labadie ⁽¹⁾. Dire aux salariés qu’ils ont bien fait, c’est assurer un “feedback positif”. Mais gare au manque de sincérité : des compliments faux ou exagérés donnent aux employés la sensation d’être manipulés.

Le pendant en cas de difficultés, c’est le feedback négatif, dit de “recadrage”, méthode qui responsabilise tous les acteurs de la clinique. Lorsqu’une erreur est commise, plutôt que de réprimander, il est préférable de la corriger puis d’analyser ce qui s’est passé. Quelle est l’origine du manquement, quelles sont ses conséquences, comment éviter qu’il se reproduise ?

Le respect mutuel est garant d’une bonne communication avec le salarié

Tout le monde est capable de recevoir une critique lorsque les formes y sont. Il convient que le feedback négatif se déroule en privé, contrairement aux remerciements qui se donnent devant témoins, et qu’il ait lieu immédiatement après l’incident. Sinon, l’impact s’amoindrit et le destinataire se sent moins concerné.

Il est nécessaire que le responsable :

- demande en premier lieu l’avis du salarié, car celui-ci a peut-être déjà fait son autocritique ;

- reste sensible aux réactions de l’interlocuteur ;

- énonce des faits précis et tangibles, décrive, mais s’abstienne de porter un jugement ;

- ne généralise pas et évite les expressions du type “c’est toujours comme ceci ou comme cela…” ;

- soit modéré dans ses propos ;

- propose des solutions pour améliorer les choses : notre confrère Luc Hazotte ⁽²⁾ suggère de « rejouer la scène en indiquant comment l’employé aurait pu agir » ;

- fasse ressortir les aspects positifs de l’attitude de l’employé et garde à l’esprit que rien n’est jamais totalement négatif.

Créer une ambiance de respect mutuel permet de “se dire les choses”.

En outre, le travail des employés doit être respecté. Les auxiliaires ont souvent pour mission d’assurer la propreté des lieux. Comment préserver leur motivation si les locaux sont salis sans raison ?

La réunion générale est un moteur d’investissement pour tous

Une réunion générale « consiste à passer un moment avec l’ensemble du personnel et à parler des points positifs ou négatifs que chacun a pu percevoir au sein de la clinique », souligne Luc Hazotte. Expliquer aux employés les tâches qu’ils ont à effectuer et l’importance qu’elles revêtent les motive dans leur travail.

Organiser deux ou trois réunions annuelles laisse le temps à chacun de préparer le rendez-vous suivant. Les programmer à la clinique en fin de journée permet de dîner ensemble ensuite. Les thèmes abordés en réunion seront de nouveau débattus le soir, de manière informelle.

Il convient que ces heures soient rémunérées et que la date fixée permette de réunir le maximum d’employés.

Une transmission préalable du thème et de l’objectif de la réunion donne l’opportunité à chacun d’y réfléchir et d’apporter ses remarques, questions et suggestions. La méthode idéale consiste à fixer un ordre du jour, faisant apparaître le temps consacré à chacun des sujets, lesquels peuvent être préparés à l’avance par des intervenants différents.

Au cours de la réunion, un modérateur doit mener les discussions et surveiller le timing.

Plusieurs types de réunions sont à distinguer. Celles d’information, pour présenter un nouveau service ou un nouveau produit offert par la clinique par exemple. Le propos n’est pas ici de remettre en cause les décisions qui ont été prises. Cependant, il est possible d’en discuter.

Les réunions de recherche font appel à la force de proposition de chacun. Le terme “brainstorming” est employé lorsque le but est de recueillir le plus grand nombre d’idées sur un sujet.

Les réunions de décision, stratégiques pour la clinique, ne rassemblent pas nécessairement l’ensemble des salariés.

Pour que les participants arrivent et repartent avec une image positive de la rencontre, il est nécessaire d’aborder au début et à la fin des points consensuels.

• (1) F. Labadie : « Motiver son personnel », Le nouveau praticien vétérinaire, juin/juillet 2003, n° 235, pp. 75-76.

• (2) L. Hazotte : « Fidéliser le personnel pour fidéliser le client… ou comment garder son personnel épanoui et motivé ? », congrès de Belle-Ile, juin 2005.