Jalonner le travail d’objectifs développe la motivation

Chacun est, à un moment ou à un autre, consommateur ou client et connaît la sensation qui résulte du fait d’être en présence d’une équipe qui fait preuve d’enthousiasme. Cette expérience est toutefois trop peu fréquente. Etre entouré de collaborateurs motivés, est-ce un défi insurmontable pour le praticien dirigeant ? Comment y parvenir et maintenir cet élan ? La première condition pour y parvenir réside dans les fondations solides de l’équipe : la sécurité dans le poste de travail.

Ensuite, le dirigeant doit insuffler les valeurs de l’entreprise, garantes de la synergie de l’équipe ainsi que du respect du travail des uns et des autres, autrement désignées comme “vision”ou “culture interne”. Celles-ci peuvent consister, par exemple, à toujours faire passer le client et l’animal en premier, à ériger la qualité en principe, à partager l’information avec la totalité de l’équipe, à essayer systématiquement de prendre du plaisir à son travail, etc.

Après avoir suscité et établi l’adhésion à cette “culture interne”, d’autres éléments intrinsèques à la motivation doivent attirer l’attention du dirigeant : un travail intéressant, des objectifs à atteindre et la reconnaissance.

Laisser le collaborateur seul, sans reconnaissance ni critique, le démotive

Les objectifs, à la fois individuels et collectifs, doivent être spécifiques et extensibles, mesurables, réalisables, établis en accord avec l’intéressé et envisagés en un temps donné. Si ces critères ne sont pas remplis, les objectifs, censés dynamiser l’équipe, peuvent aboutir au résultat inverse et démotiver les troupes. Des points de repère, sorte d’étapes intermédiaires, rendront un but éloigné plus accessible. Ils servent d’indicateurs et ménagent de petites victoires dans le cadre d’un objectif à long terme notamment. Ces paliers permettront, en outre, de redresser la barre, si nécessaire, ou de faire montre de sa reconnaissance. Chaque collaborateur a en effet besoin d’un retour de son supérieur à propos de son travail, de savoir si ce qu’il fait est bien ou s’il a des faiblesses. Il ne s’agit alors pas de souligner la faute, mais de trouver ensemble une issue.

Enfin, la motivation ne se communique pas au détour d’une réunion ponctuelle, mais se construit tous les jours, dans chaque détail du fonctionnement de la clinique.

• Source : Geoff Little, The Veterinary Business Journal, n° 76, décembre 2006/janvier 2007.