Manager un collaborateur difficile

Un collaborateur difficile peut détériorer de façon dramatique l’ambiance au travail ou avoir des conséquences dommageables pour l’entreprise, mais aussi entraîner une tension éprouvante psychologiquement. Aussi est-il nécessaire de désamorcer le conflit dès son apparition. Celui-ci peut faire suite à :

→ une incompréhension mutuelle sur les objectifs à atteindre (par exemple, sur la satisfaction des clients et l’accueil des animaux en activité canine, sur la répartition des urgences et la permanence téléphonique pendant que le vétérinaire fait sa tournée dans les élevages, etc.) qui, dans de nombreux cas, n’ont pas été suffisamment formalisés et validés ;

→ une non-exécution récurrente de ce qui est demandé, par exemple à l’auxiliaire vétérinaire (absence de relation hiérarchique, refus de l’autorité du vétérinaire, comportement rebelle par nature) ;

→ des erreurs répétées (dans les prises de rendez-vous, la gestion du fichier client, les commandes de produits et de médicaments, etc.) liées à un manque de motivation ;

→ des insuffisances manifestes chez un collaborateur récemment recruté – l’employeur devient la victime d’un management trop affectif – et qui est rapidement devenu un fardeau pour le reste de l’équipe ;

→ un désaccord avec la politique générale de la clinique sur la qualité des soins ou des interventions chirurgicales pratiquées, sur l’entretien des cages, le nettoyage et la désinfection du matériel, etc.

ENVISAGER UN RECADRAGE

Dans tous les cas, un entretien de recadrage s’impose dans un premier temps, ayant pour objet de réaliser un point ponctuel avec ce collaborateur dont les résultats, les actions ou les comportements ne correspondent pas aux attentes. Comme tout entretien, son utilisation permet de structurer l’action managériale, de vérifier l’état psychologique du salarié, de mesurer le degré de satisfaction de son travail et d’identifier son niveau de motivation. La préparation est primordiale. Ce type d’entretien à visée préventive est nécessaire chaque fois que se présente un problème de résistance au changement et de motivation du salarié. À charge pour le dirigeant de vérifier, lors de ce face à face, s’il s’agit d’un “non-pouvoir” ou d’un “non-vouloir”. D’où certaines questions à se poser préalablement à l’entretien, selon Brigitte Defoulny, fondatrice de la société de conseil et formation Heliotrope, spécialisée dans le secteur de la santé. Ai-je été clair sur ma stratégie ? Ai-je défini précisément ce que j’attendais de cette personne ? Lui ai-je donné tous les moyens pour remplir au mieux sa mission (temps pour mettre en place, formation, écoute et aide de ma part, officialisation de sa mission auprès de ses collègues, encouragements, suivi régulier, etc.) ? Ai-je exprimé mon ressenti sur les résultats ? Réalisé dans « les règles de l’art », cet entretien est un moyen de gérer le climat social en clarifiant les tensions éventuelles, en instaurant un respect mutuel, une écoute active et de la sincérité. Cette démarche permettra de comprendre le malaise du salarié. S’agit-il d’un manque de reconnaissance ou d’une gestion inadaptée des compétences individuelles ? S’il se sent écouté et reconnu à sa juste valeur, cela facilitera l’échange et la compréhension réciproque.

MENER L’ENTRETIEN AVEC DOIGTÉ

L’entretien débutera par un constat de la situation et une description objective des faits. Il faut s’attacher à décrire des attitudes et des comportements en donnant son ressenti, en restant le plus factuel possible et en évitant toute attitude de jugement du style : « Vous traînez les pieds, vous refusez de jouer le jeu, vous faites exprès… » Au contraire, le recadrage doit être mené avec tact : « Que se passe-t-il en ce moment ? Vous semblez éprouver des difficultés dans votre travail. Je vous sens plus agressif, qu’en pensez-vous ? » Si besoin, chaque argument devra être prouvé.

Il convient ensuite d’écouter le collaborateur (ses plaintes et les raisons d’un tel comportement notamment) et, en cas d’objection, de ne pas la prendre comme une opposition ou une attaque systématique. Il faut chercher à la comprendre en apportant des solutions et en trouvant des points d’accord : « Je souhaite faire le point avec vous, car la situation n’est plus acceptable. Une solution immédiate doit être trouvée, qu’en pensez-vous ? »

À ce stade, l’entretien aborde déjà la définition de l’objectif à atteindre. Celui-ci devra être partagé par le collaborateur, c’est pourquoi il est important de lui demander son avis sur la façon de remédier à la situation. Puis il convient de préciser ce qu’on attend de lui, tout en souhaitant qu’il reste dans l’entreprise. Soit il prend conscience de sa carence et accepte d’évoluer, soit il est en position de refus et aucune concession n’est envisageable. Si l’entretien se conclut sur un accord de principe du salarié sur la solution proposée, il faut le formaliser en redéfinissant ses objectifs et ses tâches : « Vous êtes d’accord que, dans votre contrat, il est prévu de… (à préciser). Puis-je donc compter sur vous pour mener à bien cette mission ? »

Si la stratégie de l’entreprise n’est pas négociable, en revanche les moyens le sont. De quoi a-t-il besoin ? Comment peut-on l’aider ? Les réponses à ces questions permettront de prendre des décisions et d’élaborer un plan d’actions (formation, fixation d’objectifs d’amélioration, évolution de poste, etc.). Si vous constatez une amélioration notable assez rapidement, il faut bien entendu le féliciter pour l’encourager à poursuivre : « Vous êtes sur la bonne voie, vous avez bien réagi. »

EXIGER DES RÉSULTATS CONCRETS

Si l’entretien de recadrage a échoué (aucune amélioration dans le délai fixé), il faudra passer à un entretien “plus musclé” pour régler le conflit. L’entrée en matière sera plus directive lors d’un entretien de réprimande. Elle visera à rappeler les conclusions de l’entretien précédent : « Je vous ai indiqué à plusieurs reprises que vous deviez être à l’heure. Vous n’acceptez pas mes remarques et je ne supporte plus votre attitude, etc. » Et ce, avant de dresser le bilan de la situation actuelle et de faire état de votre ressenti sur l’attitude du salarié récalcitrant : « J’ai l’impression que vous avez toujours du mal à adhérer à la stratégie que je souhaite mettre en place », toujours en étayant vos propos par des faits précis.

Il ne faut plus y aller par quatre chemins et lui demander ses intentions : « Que comptez-vous faire pour remédier à cette situation ? » Il est important de ne pas fermer la porte à la discussion car, en fonction de la validité des réponses fournies, des objectifs et des moyens a minima sont encore négociables. En contrepartie, le dirigeant exigera des actions et des résultats concrets.

Il faut acter et formaliser par écrit ce qui aura été décidé (prévenir l’intéressé qu’il y aura un courrier) et poser clairement un ultimatum : « Si vous vous ressaisissez, voilà la place que je souhaite que vous occupiez » ; « si les objectifs ne sont pas atteints, nous serons dans l’obligation d’envisager une séparation. »

REDONNER À CHACUN SA PART DE RESPONSABILITÉS

En cas d’erreur d’appréciation sur les compétences d’un collaborateur, il convient d’éviter de lui faire endosser la totalité de l’échec et de réagir impulsivement. Un conflit ouvert l’amènerait à durcir sa position avec un profond sentiment d’injustice : « Vous avez été incapable, vous n’avez pas fait l’effort. » Dans la responsabilité de cet échec, il faut redonner à chacun sa quote-part : « Je me suis trompé, je vous ai fait confiance, mais vous ne correspondez pas au poste que je vous ai confié. » L’objectif est de trouver un accord acceptable pour les deux parties, une solution et un plan d’action de remise à niveau (formation pour hisser ses compétences vers le haut, acquisition de plus d’autonomie, planification d’entretiens réguliers, fixation d’objectifs d’amélioration), en valorisant les conséquences positives pour le salarié : « C’est pour vous l’occasion de trouver réellement votre place, ici ou ailleurs, et dans tous les cas, cela nous permettra de garder de bonnes relations. »