À chacun sa gouvernance

L’émergence de la gouvernance d’entreprise traduit la fin d’une époque, celle des années 1990, marquées par l’exubérance boursière doublée d’évolutions mal maîtrisées par les entreprises, dans les domaines juridique, financier et technologique. La gouvernance d’entreprise, une expression dérivée de l’anglais corporate governance, est le système par lequel une organisation prend des décisions et les applique pour atteindre ses objectifs. C’est la définition donnée par la norme internationale ISO 26000 en 2010. Elle s’impose d’autant plus dans une structure où les dirigeants ne sont pas les actionnaires. Celle-ci s’expose au risque que ses managers privilégient leur intérêt à court terme, au détriment du sien à long terme ou, au contraire, que les actionnaires vident l’entreprise de ses ressources, empêchant ainsi sa bonne gestion. Pour une entreprise vétérinaire, où le management et l’actionnariat se confondent, l’intérêt de tous est le même : se développer de manière profitable et pérenne, sur fond de déontologie.

LA COHÉSION

La gouvernance s’organise par conséquent entre les associés à la fois actionnaires, gestionnaires et praticiens. D’où la définition de l’association Ergone1, suggérée par Charles Facon, praticien aux Herbiers (Vendée) : « C’est l’articulation des rôles et des missions de chaque associé autour de trois axes : la vision stratégique de l’entreprise, le management opérationnel et la production. » Cela implique des notions d’organisation des prises de décision, donc de répartition des différentes fonctions dans la clinique. Ces règles s’appliquent également aux petites structures, qui ont besoin d’une vision et d’une stratégie, même de manière informelle.

Ce n’est plus le cas des structures de plus grande taille, à partir de trois ou quatre associés. Malgré leur culture libérale, les vétérinaires doivent être en capacité, entre associés, de se faire confiance pour que chacun puisse se spécialiser un peu dans tel ou tel domaine, selon ses centres d’intérêt, avec, bien entendu, un contrôle collectif et des temps de debriefing. « L’efficacité d’une structure tient dans la cohésion de ceux qui la pilotent, d’autant plus s’ils sont dispersés sur des sites éclatés. Il est essentiel de se voir, de réinterroger la vision de l’entreprise, de savoir ce que fait chacun en temps réel et d’harmoniser les différentes actions engagées », soutient Marc Traverson (A 89), coach et consultant en management.

LA DÉLÉGATION ET LA CLARTÉ DES RÔLES

À un certain niveau de taille de structure, lorsqu’il devient trop compliqué d’organiser des réunions plénières par exemple, la mise en place d’un comité de pilotage restreint s’impose. Il s’agit d’un groupe de direction qui se dégage par consensus ou selon des modalités des plus transparentes. « Il faut que ce soit un réel choix collectif, estime Laurence Lajou (L 85), manager de l’agence de conseil Something Else. Il implique l’exonération d’une partie de leur contribution au chiffre d’affaires, donc un peu moins de temps passé à l’exercice classique de la profession, pour ceux qui acceptent la prise en charge d’une telle fonction, ou qu’ils soient rémunérés pour cette tâche s’ils l’assument en dehors de leur temps de travail. »

Leur légitimité ne les dispense en rien de rendre des comptes et ne les place pas hors de l’ensemble des autres associés. Charles Facon explique ainsi qu’à Labovet Conseil, où il exerce, les 17 associés font tous l’objet d’un entretien individuel annuel : « Nous nous sommes inspirés de la pratique d’une autre entreprise membre d’Ergone, que nous avons jugée intéressante. Les entretiens sont assurés par ceux qui ont été élus dirigeants de l’entreprise. Ces derniers opèrent ensuite entre eux. » La délégation et la clarté des rôles constituent quelques-unes des clés de la bonne gouvernance. Le niveau d’engagement de chacun en dépend. C’est toute l’histoire de l’ouvrier qui taille des pierres, fait vivre sa famille ou construit une cathédrale !

TIRER PARTI DES SAVOIR-FAIRE

La bonne gouvernance suppose également que ne soit négligée aucune des responsabilités du vétérinaire, au motif qu’une urgence en chasse constamment une autre. Il doit maintenir ses trois casquettes d’actionnaire, de gestionnaire et de praticien étroitement vissées sur ses obligations quotidiennes. Et ne pas pratiquer le mélange des genres ! « Combien y a-t-il de cabinets dans lesquels de jeunes associés n’attendent qu’une chose : que les plus anciens partent, parce que le fondateur ne parvient pas à céder de son pouvoir originel de décision à la hauteur des parts de ses associés, par exemple. Les plus jeunes, de ce fait, n’ont pas leur mot à dire », observe Laurence Lajou.

L’hétérogénéité est une richesse. La réussite d’une structure consiste à tirer parti des talents et des savoir-faire de tous. Elle doit parvenir à installer une complémentarité entre les différences de ses personnels, qu’elles proviennent de l’expérience, du parcours, de la formation, du caractère, de l’âge ou autres. « Par exemple, il sera pertinent d’allier ce qui est horizontal (les réseaux, la technologie, le travail collaboratif) à de la verticalité lorsqu’il s’agit de structurer, de prendre des décisions, et que l’expérience se révèle tout aussi nécessaire. Je ne crois pas à un égalitarisme qui consisterait à ce que tout le monde fasse la même chose, de la même manière. C’est le rôle des associés de s’organiser comme une véritable entreprise, en se répartissant les rôles », ajoute Marc Traverson.

LA CONDUITE DU CHANGEMENT

La complexité croissante de l’environnement de l’entreprise est telle qu’elle ne peut exister sans vision, sans stratégie, sans objectif à atteindre. C’est rassurant en interne et cela permet, à tout moment, de vérifier la pertinence de son modèle économique. « L’entreprise ne peut se développer avec un intérêt capitalistique comme seul point de vue, souligne Laurence Lajou. Elle intervient sur le marché. Elle a des clients, des fournisseurs, des financeurs. De nombreux acteurs interfèrent dans son développement. La gouvernance doit prendre en compte toutes ces parties prenantes. Cette vision globale du marché participe à la réflexion stratégique et à la définition des objectifs et du cap. »

Sans doute l’entreprise vétérinaire sera-t-elle confrontée, à l’avenir, à une plus large ouverture à la concurrence, à d’autres acteurs. Elle devra faire évoluer son positionnement professionnel, sa manière d’interagir avec le client, le type de service rendu. « Les structures auront besoin de changer rapidement, donc de faire de la conduite du changement, conclut Marc Traverson. Pour cela, il faudra des modalités de décision entre associés plus proches de celles des autres entreprises. Le monde vétérinaire entre dans le monde de l’entreprise, avec tout ce que cela suppose en termes d’organisation et de pilotage. »

Jean-Philippe Corlouer « Notre fonctionnement induit une gestion spécifique et de la transparence »

Notre ligne de conduite a toujours été dominée par la volonté de dispenser un service haut de gamme en matière de soins aux animaux de compagnie. Cela se traduit par l’embauche de personnes à la fois plus jeunes et plus compétentes que celles en place, conformément à la philosophie qui a toujours imprégné notre structure depuis sa création au xix^e siècle. La démarche est, par conséquent, centrée sur la compétence et la formation permanente des ressources humaines, tant celles nécessaires à ce type de service que celles appelées à encadrer la soixantaine de personnes, dont les six associés, que compte le centre hospitalier.

Plus d’impasse possible

Ce type de fonctionnement induit une gestion spécifique. Outre le contexte réglementaire, qui ne nous est pas propre mais qui alourdit considérablement les contraintes sur notre exercice, nous sommes confrontés à l’exigence croissante de nos clients. La plupart sont des propriétaires d’animaux envoyés en référé par nos confrères, des personnes extrêmement exigeantes en termes de qualité de soins, mais qui n’en acceptent pas toujours les contraintes économiques et médicales.

Ce réel problème est aujourd’hui associé à une judiciarisation pesante de notre société. Les services d’avocats en droit social, des sociétés et fiscal nous sont indispensables. Par ailleurs, comme en médecine humaine, les examens complémentaires se multiplient. Ils sont parfois redondants, mais nous n’avons pas le choix.

Nous ne pouvons plus faire d’impasse. Positionnés en bout de chaîne, nous devons affronter, plus que d’autres, des situations potentiellement conflictuelles avec les clients. Il en résulte une augmentation exponentielle du coût du diagnostic. Par une démarche qualité, nous travaillons beaucoup en amont sur la prévention des litiges. Nous n’hospitalisons pas un animal s’il n’y a pas eu préalablement un budget, une explication claire, un consentement éclairé. La transparence est, pour nous, une nécessité.

François Chauveau « Notre mode de gouvernance se veut avant tout pragmatique »

Notre structure se décline sur deux sites en Saône-et-Loire, à Digoin et Gueugnon : deux petites communes de 9 000 habitants environ, distantes de 16 km. Nous travaillons en pleine zone charolaise avec une activité rurale à 80 %. La canine compte pour 15 %, l’industriel et désormais un peu d’équine pour 5 %. Notre mode de gouvernance se veut avant tout pragmatique.

Les praticiens canins, quatre équivalents temps pleins salariés, ne peuvent assurer les gardes en rurale. Ce sont les six associés, exerçant essentiellement en rurale, qui assurent l’ensemble des gardes. De plus, l’activité rurale bat son plein entre la fin du mois d’octobre et le début du mois de mai. Nous nous renforçons donc chaque année, à cette époque, de quatre aides, essentiellement pour les visites en élevage et l’obstétrique.

Une démarche amiable, à effet pédagogique

Par ailleurs, l’économie de l’élevage n’est pas des plus florissantes. Nous sommes confrontés au problème du retard de paiement de nos clients. Aussi, plutôt que d’engager des procédures aléatoires de recouvrement, nous préférons mettre en place, avec les éleveurs, des plans d’épuration de leurs arriérés, voire des cessions de créances sur leurs primes de fin d’année. Ce type de démarche amiable a son effet pédagogique.

Enfin, comme le recrutement en zone rurale est anxiogène, nous avons souscrit avec intérêt à l’idée du stage tutoré, développé par les écoles vétérinaires depuis l’an passé pour les élèves de 5^e année. L’idée était, sur la base d’une réciprocité informelle, d’en former un pendant six mois sur le terrain, en lui montrant un maximum de cas pathologiques et beaucoup d’obstétrique – c’est une caractéristique des vaches charolaises –, en échange d’un engagement tacite de sa part à effectuer une saison chez nous, après le stage. Cela est aujourd’hui acté. Notre désormais jeune confrère était très motivé et au bout de trois mois, nous lui avons laissé la voiture pour aller faire des visites et des vêlages. En fin d’année, il était autonome. Pour nous, l’avantage est de bénéficier du concours d’un vétérinaire déjà formé à notre clientèle. C’est un gain de temps au regard d’expériences passées où des jeunes étaient un peu perdus lorsqu’ils se trouvaient confrontés d’emblée à des cas difficiles en obstétrique. En outre, les échanges sont stimulants pour tous, chacun en tire bénéfice. Nous reprendrons un stagiaire cette année.

Valérie Picandet « Une organisation en pôles de compétences »

Nous travaillons au sein d’une clinique vétérinaire équine. Les 19 vétérinaires de la structure, dont 10 associés, 4 salariés et 5 collaborateurs libéraux, sont tous des praticiens équins. Notre département, le Calvados, et plus largement notre région, la Normandie, se prêtent à ce type de monoactivité en raison de la quantité et de la réputation des élevages de chevaux. Cette situation locale guide, bien entendu, notre gouvernance. Nous pensons tout d’abord qu’être nombreux rend plus fort, plus apte à s’adapter dans un environnement constamment évolutif. Mais cela ne suffit pas. Il faut également être en mesure de répondre à l’exigence légitime de la demande de notre clientèle. Aussi, notre politique, dans la lignée de nos prédécesseurs, privilégie-t-elle l’organisation en pôles de compétences.

La relation confraternelle est essentielle

Notre clinique fonctionne sous formes d’unités dédiées à différentes disciplines : médecine interne, chirurgie, pathologie locomotrice, et compte, parmi ses vétérinaires, plusieurs diplômés européens. Nous souhaitons ainsi pouvoir offrir un large éventail de services, comme pourrait le faire un hôpital ou une clinique en médecine humaine. Cela nous permet de travailler sur des cas de notre clientèle usuelle, mais également sur ceux référés par d’autres vétérinaires. Des chevaux nous sont adressés en provenance de toute la France. Notre site internet et notre page Facebook, à cet égard, sont actifs. Ils nous permettent, entre autres, de renforcer notre communication directe avec nos confrères. Chaque année, en effet, nous invitons d’une part les vétérinaires équins des alentours, d’autre part ceux qui nous réfèrent des cas. Nous organisons alors des réunions techniques d’échanges, de formation. Nous nous sommes, du reste, récemment associés à une entreprise de formation continue afin de proposer des formations plus spécifiques à notre métier. La relation confraternelle, notamment lors de travail en référé, est essentielle.

Laurent Jamin « Une gouvernance globale, avec un équilibre entre les filières »

Notre groupe, Anibio, est composé de trois Selarl¹ de vétérinaires. Hormis celle excentrée, de Mussidan en Dordogne, les deux autres, sur six et deux sites respectivement, sont situées dans le quart nord-est du département des Pyrénées-Atlantiques. En début d’année, nous avons créé une SPFPL² qui détient la totalité de la plus importante Selarl. Les structures commerciales, quant à elles, sont composées de quatre sociétés : une usine de compléments minéraux vitaminés, un grossiste-répartiteur, une société de négoce de produits diététiques et, enfin, une société propriétaire de l’ensemble de l’immobilier du groupe et qui assure les prestations administratives et comptables pour toutes les entités.

La gouvernance est globale, avec un président, deux administrateurs et 16 associés. Cette gouvernance, selon moi, est une compétence comme une autre, indispensable dans un groupe tel que le nôtre. Elle doit cependant s’inscrire dans le respect de chaque filière.

Maintenir un équilibre entre les filières

Notre spécificité réside dans une approche multiforme du métier de vétérinaire. Nous essayons de travailler toutes les filières même si, en raison de l’économie locale, nous ne pouvons nous prévaloir d’une grande activité en équine ou en ovine. Le défi, pour nous, est de parvenir à maintenir un équilibre entre toutes les filières. La canine progresse et les confrères qui s’occupent des filières de production organisées accompagnent la vitalité des structures économiques régionales, notamment concernant les palmipèdes. Ce n’est pas le cas de la filière rurale, qui est en crise. Sa restructuration peut remettre en cause notre équilibre.

Depuis plusieurs années, nous constatons beaucoup de cessations d’activité. Le nombre de visites diminue inexorablement. Nous rencontrons des éleveurs démotivés, qui ont sans doute rêvé sur le cours du maïs ! Notre activité dans ce domaine dépend d’un environnement économique sur lequel nous n’avons, bien entendu, aucune prise. La rurale, en termes de chiffres d’affaires, représente 30 % environ, mais davantage en termes d’effectifs. Afin d’assurer un service de garde digne de ce nom, nous sommes contraints d’organiser un sureffectif des après-midi entiers alors qu’il ne peut y avoir aucune visite ! Cela pourrait générer des tensions entre les associés, certains jugeant que la rurale est trop gourmande en salariés par rapport à sa rentabilité. L’équilibre est fragile.

• 1 Association de vétérinaires qui partagent une vision entrepreneuriale de leur activité, Ergone compte une quarantaine de structures adhérentes et organise un forum à Paris les 9 et 10 octobre prochains (www.ergone.org).

• 1 Société d’exercice libéral à responsabilité limitée.

• 2 Société de participations financières de profession libérale.