Le marketing spécialisé, un outil pour privilégier les “bons” clients

Dans un environnement compétitif et parfois hostile, les structures libérales vétérinaires sont amenées à développer leurs avantages concurrentiels. Pour cela, elles doivent comprendre les besoins et les comportements de leurs clients et s’assurer de leur adéquation avec l’offre proposée. Il est nécessaire de procéder par étapes, en opérant d’abord un ciblage spécifique et un ajustement de l’offre pour les clients promoteurs et les plus profitables, puis en développant une stratégie d’anticipation des attentes des clients via un marketing personnalisé.

L’évolution des techniques de marketing

Conserver un client coûte moins cher que d’en séduire un nouveau. Les entreprises doivent donc en permanence s’adapter au changement et identifier les besoins de leurs cibles pour assurer leur positionnement et leur rentabilité. Le couple besoins des clients-offres des entreprises a évolué, engendrant une mutation complète des techniques de marketing. Les quinze dernières années ont été marquées par l’émergence du marketing dit relationnel. Exit la présentation indifférenciée de l’offre et la règle des “4 P” (produit, prix, place, promotion) qui ont fait les heures de gloire du marketing traditionnel. Les consommateurs, de plus en plus attentifs aux critères de plaisir, de sécurité, de disponibilité, de convivialité, mais aussi à la personnalisation du service, ont poussé les entreprises au développement d’un marketing humanisé, centré sur la demande. Celui-ci repose sur les nouvelles solutions de gestion de la relation client (GRC), plus connue sous son acronyme anglo-saxon CRM (customer relationship management). Elles sont indispensables à tout vendeur de services ou de produits qui ne veut pas être dépassé à court terme et qui souhaite maintenir une croissance active pour son entreprise.

La GRC participe au profit de la clinique

La fidélisation des clients à une structure vétérinaire est un des leviers les plus puissants pour développer son business sur le moyen et le long terme. En effet :

– une augmentation de 5 % du taux de rétention sur les meilleurs clients engendre une hausse de 30 à 80 % des profits sur une période de cinq ans (montée en gamme, ventes croisées, nouveaux services, etc.) ;

– il est cinq à sept fois plus coûteux de recruter un nouveau client que de vendre à celui qui est déjà convaincu de la qualité de vos services ;

– une augmentation de 2 % de la capacité d’une entreprise à retenir sa clientèle équivaut à une diminution de ses coûts opérationnels de 10 %. ;

– 98 % des clients insatisfaits ne vous le diront pas. Soit vous êtes capable d’identifier leurs motifs et d’y remédier, soit ils vous quitteront un jour ou l’autre pour un concurrent ;

– un client totalement satisfait de vos services a six fois plus de chances d’en consommer de nouveaux sur une période d’un à deux ans qu’un client juste satisfait. Il assurera, par ailleurs, la promotion de votre structure auprès de cinq à huit personnes (alors que celui qui est insatisfait en informera plus du double !)¹.

Une stratégie de GRC a pour objectif d’identifier le potentiel d’activité, de rentabilité et de satisfaction des clients. Contribuant à la santé économique de l’entreprise, elle lui permet ainsi de :

– distinguer ses bons clients,

– augmenter leur valeur à vie dans la clinique,

– optimiser les processus de ventes et de services qui leur sont proposés,

– maximiser leur valeur de consommation en préservant avec eux un objectif de gain mutuel.

En plaçant le client au centre des services, en gérant et en partageant tous les éléments identifiables le concernant, le vétérinaire va optimiser l’utilisation des ressources, des compétences et des outils disponibles pour améliorer la profitabilité de sa structure.

Connaître son capital client

Une des notions fondamentales de la GRC est la valeur du capital client. Elle se divise en trois catégories :

– la valeur historique : c’est la valeur totale de toutes les transactions passées réalisées par un client au sein de la structure. Compte tenu du taux d’attrition de la clientèle vétérinaire, elle sera évaluée sur les cinq dernières années ;

– la valeur courante : il s’agit de la valeur projetée de l’ensemble des transactions attendues par un client en admettant qu’il ne changera pas de comportement d’achat. Pour une clientèle vétérinaire, une valeur de projection sur les deux années à venir est retenue ;

– la valeur potentielle : c’est celle que peut rapporter un client si la structure l’amène à changer son comportement d’achat et à augmenter ses dépenses à son profit.

Pour la plupart des activités de service, la majeure partie du chiffre d’affaires (CA) est réalisée par une minorité de clients (règle du 80/20 ou du 90/10 selon le type d’activités). Le vétérinaire identifiera donc, dans un premier temps, ses “meilleurs clients”. Il procédera pour cela à l’extraction et au classement de ceux ayant généré, sur la période donnée, les CA les plus importants. Cela correspond sensiblement à la valeur historique.

Amorcer une segmentation économique

Pour connaître la valeur courante de son portefeuille clients, il sera pertinent, dans un second temps, de procéder à une segmentation plus fine en utilisant la méthode de segmentation RFM (récence, fréquence, montant). Celle-ci est basée sur le principe suivant : plus un client achète de manière fréquente, plus il a de chances de revenir se fournir au même endroit. Trois critères sont prépondérants :

– la récence : la date du dernier achat ou du dernier contact du client ;

– la fréquence : le nombre d’achats successifs durant une période (mois, trimestre, semestre) ;

– le montant : la somme des achats cumulés du client sur cette période.

Un historique de votre client sur quatre périodes minimum (mois, trimestre, semestre, année) est nécessaire. Il se transforme peu à peu en historique “mobile”. À chaque nouvelle période, le classement des clients est recalculé, et ils peuvent changer de catégorie. Cette méthode permet à l’entreprise d’adopter un plan commercial sur chaque segment et de réaliser des prévisions solides sur l’évolution de son portefeuille clients.

Reporter ces éléments dans un tableau de bord permet de distinguer les catégories de clients et de procéder à une segmentation en des groupes homogènes. Par exemple, le très bon client sera celui dont le volume, le montant et la fréquence d’achat sont élevés et dont le dernier passage à la clinique est récent. À l’inverse, le client cyclique sera caractérisé par une fréquence d’achat irrégulière, plus ou moins récente et sur des montants variables. Le futur non-client s’identifie par l’absence d’achat au cours des quatre dernières périodes, précédée par des achats irréguliers lors des périodes antérieures. Les efforts de fidélisation à mettre en place pour ces catégories distinctes seront bien évidemment très différents. La valeur à vie d’un consommateur n’étant pas statique, la structure vétérinaire a la possibilité de l’influencer positivement. En allant à la rencontre des attentes et des besoins de leurs “meilleurs clients” et en mettant en place des services personnalisés pour y répondre, elle vise à accroître leur niveau de satisfaction et leur fidélité.

• 1 Voir aussi La Semaine Vétérinaire n° 1635, pages 50 et 51.

Bibliographie

• – Iacobucci D., Ostrom A. et coll. Distinguishing service quality and customer satisfaction : the voice of the consumer. Journal of Consumer Psychology, 1995.
• – Mucci B. La GRC : impact sur l’entreprise et le marketing. Mémoire de travail, université Laval, 2001.
• – Peppers D., Rogers M., Dorf B. Le one to one en pratique. Éditions d’organisation, 2000.
• – Reichheld F.E., Sasser Jr W.E. Zero defections : quality comes to service. Harvard Business Review, 1990;68.
• – Koleilat N., Tuetey R. L’intérêt du marketing des services en clientèle vétérinaire, étude des attentes clients et fiches techniques. Thèse ENVA, 2010.
• – Hawkes V.A. The heart of the matter : the challenge of customer lifetime value. CRM Forum Resources, 2000.
• – Woolf B. Le marketing de la différence. Village Mondial, 1999.