DÉPART D’UN ASSOCIÉ : UN CASSE-TÊTE À RÉSOUDRE ?

CHRISTELL E FOURNEL (A 01)

Conseil en ressources humaines et management vétérinaire, VetCoach

C’est le moment de choisir une stratégie d’entreprise et d’établir un rétroplanning, qui sert de calendrier des actions à mener. Il faut prendre le temps d’estimer la valeur financière de sa clientèle actuelle en ayant recours à Résovet, du Syndicat national des vétérinaires d’exercice libéral (SNVEL), et à un ou deux experts-comptables indépendants. Puis on calcule une moyenne entre ces différentes estimations. Il faut également en profiter pour dresser un état des lieux de la situation actuelle : qui sont mes clients, quelle est ma concurrence… et qu’est-ce que je veux faire ? Racheter les parts, prendre un collaborateur libéral, un autre associé ? Comment réorganiser ma vie professionnelle ? Qu’est-ce que ça peut changer à mon projet d’établissement ? Il est aussi utile de se demander quelles sont les compétences et les “incompétences” de celui qui part, comment cela va interférer sur le temps de travail, mais aussi sur les jeux de pouvoir, les interactions de l’ensemble de l’équipe… Et quel sera l’impact pour la clientèle.

NOUS ÉTUDIONS PLUSIEURS SOLUTIONS

THOMAS FOURNIER (LIÈGE 09)

Praticien canin à Cournon (Puy-de-Dôme)

Dans notre structure, qui comprend 7 vétérinaires (dont 4 associés) et 7 ASV, je dois anticiper le départ de mon père, Pierre Fournier, qui a notamment des compétences en neurochirurgie et en orthopédie, tout comme moi. Idéalement, c’est donc ce profil-là que nous souhaiterions recruter mais, pour l’heure, on ne trouve pas de candidat. Du coup, nous sommes en train d’élargir le champ des possibles : ce pourrait être un associé qui apporterait d’autres compétences. Nous réfléchissons également à une piste interne, en envisageant par exemple de faire suivre à l’un de nos jeunes collaborateurs un certificat d’études supérieures (CES) d’orthopédie, doublé d’une formation en interne. Mais cela va prendre du temps. Par ailleurs, nous voulons avoir une période de travail en commun avant de signer pour une association, car nous tenons à partager des valeurs et à maintenir notre bonne ambiance d’équipe. Une association est un engagement fort.

DEUX PROBLÉMATIQUES, TRAVAIL ET CAPITAL, SONT À GÉRER

CHRISTOPHE NAVARRO (A 02)

Praticien canin à Mougins (Alpes-Maritimes)

Je suis président de la société Univet (32 structures vétérinaires). Quand l’un de nos 40 associés actuels m’annonce son départ, il sait qu’une solution va être trouvée : chez nous, le sortant n’a en effet pas à rechercher un acheteur, cela lui assure donc une liquidité de son patrimoine professionnel. J’explore les possibilités existantes en promotion interne : est-ce que l’un de nos collaborateurs en libéral ou salarié ne voudrait pas devenir associé, et si oui, à quelle hauteur d’investissement ? Car certains de nos jeunes confrères veulent bien sauter le pas, mais seulement sur un faible investissement correspondant à un rachat partiel des parts disponibles (le reste étant donc racheté par la société Univet). Ce souci capitalistique de revente étant réglé, nous explorons une réorganisation du travail en interne en proposant à tous les collaborateurs la place disponible, afin de permettre une mobilité interne, puis nous ouvrons à l’externe.