Quels indicateurs économiques pour piloter sa clinique ?

À la fameuse – plutôt fumeuse – théorie du « doigt mouillé » (qui repose sur l’approximation) s’oppose celle du pilotage fondé sur un certain nombre d’indicateurs économiques permettant d’avoir à tout moment une vision précise de l’activité de la clinique. Pour poser l’utilité de ces données, « dans le management effectual, on part de ce que l’on a », résume Pierre-Marie Cadot (Liège 96), fondateur et président de la société d’accompagnement Eunoia Conseil. Encore faut-il savoir de quels indicateurs on souhaite se doter, sous peine de risquer de ne pas s’appuyer sur les bons et, pire encore, d’en mettre en place trop ou trop peu pour en retirer une valeur ajoutée. Par ailleurs, ils seront différents selon le type d’activité que l’on exerce. « Les indicateurs économiques varient selon que le modèle économique de la clinique est fondé sur le BtoB, c’est-à-dire une activité auprès de clients professionnels, comme des éleveurs, ou le BtoC, auprès de clients particuliers », explique-t-il. Le premier modèle vaut pour l’exercice rural et canin référé ; le second pour la pratique canine. Ces indicateurs dépendent en outre des conditions d’exercice, seul ou en réseau. À ce stade, une certitude s’impose : il est impossible de les calquer sur ceux de son voisin, puisque chacun dispose de son propre modèle d’affaires. D’autant plus que ces indicateurs sont au service du suivi de l’activité quotidienne et du développement à venir et que, là aussi, chacun poursuit des objectifs qui lui sont propres.

Les outils incontournables

La mise en place d’indicateurs économiques impose de se munir de quelques outils sans lesquels la mission sera impossible. Au cœur du réacteur se trouve le fichier client, dont toutes ou presque toutes les cliniques sont dotées. Il doit être parfaitement actualisé, sans quoi les indicateurs qu’il alimente auront du mal à refléter la réalité de l’activité. Autant dire qu’un toilettage régulier dudit fichier n’est pas négociable. « Amusez-vous à rechercher les chiens et les chats de plus de 23 ans qui figurent dans le fichier, cela donne une idée parfaite de la qualité de la mise à jour », conseille malicieusement Pierre-Marie Cadot. Avant de s’équiper d’indicateurs, il est bon de s’assurer que l’on parle bien le même langage avec son comptable, faute de quoi leur interprétation risque de virer à la cacophonie, par exemple s’il n’intègre pas comme vous le click and collect dans le nombre de ventes. Enfin, les indicateurs, c’est bien, mais s’ils ne sont pas consultés ou si chacun s’en mêle, ce sera bien moins efficace que si une personne qui les connaît les suit régulièrement.

Quel indicateur pour quelle valeur ajoutée

Dans l’infinie famille des indicateurs économiques, tous n’ont pas la même vocation. Certains, comme le bilan, le compte de résultat ou les soldes intermédiaires de gestion permettent de regarder dans le rétroviseur. La trésorerie, les indicateurs de gestion des ressources humaines ou la facturation donnent une photographie de l’activité présente. Pour penser le futur, il faudra regarder le budget prévisionnel, les écarts entre le prévisionnel et le réalisé. « Les indicateurs du passé sont établis par le comptable. Ceux du présent et du futur, par le responsable du suivi des indicateurs », résume Pierre-Marie Cadot. Pour faire parler les chiffres, il faut leur poser les bonnes questions. Autrement dit, si l’on souhaite suivre sa production, on se dotera de ratios, comme le nombre de salariés en back-office rapporté à l’effectif total ou le nombre d’auxiliaires spécialisés vétérinaires rapporté à celui des vétérinaires. Si on veut avoir une idée de la productivité de la clinique, il faudra calculer le chiffre d’affaires rapporté à la masse salariale et/ou à l’excédent brut d’exploitation sur le chiffre d’affaires. Pour connaître les coûts de sa structure, le suivi des achats par catégorie (médicaments, énergie, etc.) et de la masse salariale est indispensable. Si la préoccupation de la structure se situe sur le marketing, il lui faudra des indicateurs comme le panier moyen (chiffre d’affaires/nombre de ventes) ou le taux de fréquentation (nombre de ventes/nombre de clients). Pour finir, si l’on souhaite suivre son activité de façon hebdomadaire, il faut avoir sous la main ses comptes bancaires, mais aussi ses facturations, ses encaissements et ses décaissements afin de disposer d’une bonne vision de sa trésorerie. De quoi se perdre au milieu d’une multitude de tableaux et ratios en tout genre… un véritable risque. C’est pourquoi Pierre-Marie Cadot insiste : « Un ratio ou un indicateur ne présente d’intérêt que si l’on décide d’en faire quelque chose. Par ailleurs, il ne faut jamais perdre de vue que les éléments analytiques sont importants, mais ce qui fait la valeur d’une entreprise, c’est aussi son capital immatériel, donc ses hommes et ses femmes qui, par leurs qualités, vont fidéliser une clientèle. »

Les indicateurs sur mesure

Au-delà de ces indicateurs économiques généralistes, il est également possible de construire des indicateurs sur mesure pour suivre de façon plus fine certaines données. On pourra, par exemple, s’intéresser aux investissements pour vérifier que l’achat d’un équipement est rentable, analyser le turnover en fonction de l’âge et des postes occupés pour comprendre et agir ou, avec quelques soldes intermédiaires de gestion bien cadrés, traquer des coûts cachés sur les contrats d’assurance ou d’entretien. À ce stade, il s’agit la plupart du temps de répondre à un dysfonctionnement dont on peine à identifier la cause, ou de se doter d’outils grâce auxquels un achat ou un changement de stratégie pourront être anticipés. Chaque indicateur doit donc être travaillé au regard de l’objectif qu’il soutient.

Généralistes ou plus ciblés, les indicateurs sont un moyen de disposer en temps quasi réel d’une vue objective de la situation de l’entreprise et de prendre des décisions correctives le cas échéant. « Ces indicateurs rassurent non seulement soi-même, mais aussi ses employés, ses associés et ses parties prenantes, notamment les banques. Ils permettent aussi et surtout de prévoir les effets ciseaux liés au ralentissement de la croissance, à la hausse des coûts. Pour cette raison, ils sont un guide pour chercher la rentabilité ou la pérenniser », égraine Pierre-Marie Cadot. Mais, là encore, il rappelle leurs limites : les indicateurs, si précis soient-ils, ne sont pas l’alpha et l’oméga d’une bonne gestion. « Les deux aspects les plus importants au sein d’une entreprise restent l’équipe et la réputation de la structure, et l’une comme l’autre n’apparaissent pas au bilan », conclut-il.