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DOSSIER
Auteur(s) : Jacques Nadel
Fidéliser les nouvelles recrues vétérinaires est un enjeu d’actualité pour les établissements de soins vétérinaires. Pourtant, il n’y a aucune fatalité, les clés sont dans les mains du titulaire.
Le constat est implacable et les chiffres sont têtus : environ 40 % des vétérinaires qui quittent le tableau de l’Ordre ont moins de 40 ans. Et la tendance est à la hausse. En 2021 en particulier, près de 50 % des sortants1 (48,9 %) avaient moins de 40 ans. Dans un contexte où la crise des ressources humaines s’amplifie, sur un marché de l’emploi où l’offre est supérieure à la demande, où le rapport de force s’est inversé, éviter le départ de personnes nouvellement recrutées n’a jamais été aussi compliqué.
Les managers doivent trouver la parade pour fidéliser les jeunes vétérinaires et, d’une manière générale, prendre soin de leurs équipes. D’autant qu’un consensus semble s'imposer aujourd’hui : les nouveaux arrivants sur le marché de l’emploi sont beaucoup plus en quête d’équilibre entre leur vie personnelle et leur vie professionnelle que leurs aînés. « Le “zapping” est devenu monnaie courante, il est fortement ancré dans les habitudes des générations Y et Z car les possibilités de retrouver un autre emploi sont relativement faciles », soutient Pierre Mathevet, expert en management, en recrutement et en gestion de la relation client, président de la société Tirsev. « Le statut de salarié leur laisse plus ce choix que celui d’associé », abonde dans le même sens Jérôme Frasson, vice-président du Syndicat national des vétérinaires d’exercice libéral (SNVEL).
Des raisons multiples de sortir de la profession
Sur le terrain, beaucoup de jeunes diplômés démissionnent ou exercent leur métier d’une autre façon dans les cinq années qui suivent leur sortie de l’école, constate Fanny Peiro, vétérinaire praticienne (N 18), chargée de la communication externe de l'association Véto-Entraides. « Aujourd’hui, ce phénomène est loin d’être anecdotique, nous avons un nombre important d’appels de jeunes salariés vétérinaires en situation d’épuisement professionnel », indique-t-elle. Parce que les données statistiques manquent cruellement, un travail piloté par l’association a en charge de combler ce vide. « Les résultats à venir nous donneront des axes de combat mais aussi de travail sur la façon de revoir les structures d’exercice. »
On a tout de même déjà une idée des raisons qui poussent à arrêter la clientèle. De l’avis des personnes interrogées se dégage un consensus sur les principaux motifs de sortie du tableau de l’Ordre (hors retraite) : la pression du résultat, la peur du conflit et de la responsabilité civile professionnelle qui implique une obligation légale de réparer les dommages causés à autrui, la pression du bashing exercé sur les réseaux sociaux, la fréquence des gardes, ou encore le manque de confiance.
Les démissions et les réorientations de carrière sont également nourries des demandes des clients de plus en plus exigeants sur la qualité des soins et les performances attendues du fait des évolutions des équipements de pointe des cliniques. Cela ajoute une pression au quotidien et une charge de travail. « On n’aborde plus le métier de la même façon qu’il y a vingt ou trente ans », observe Jérôme Frasson. Ce décalage de perception de l’exercice entre hier et aujourd’hui enraye la mécanique chez les jeunes. « Pendant les études et l’internat, les élèves apprennent à composer avec la fatigue », souligne Fanny Peiro. Et d’expliquer que ce modèle de travail, qui s’inscrit dans l’irrespect des besoins du corps, n’est pas reproductible et devient inacceptable dans la vraie vie. Avec les « internats » du privé proposés par les groupes (qui concurrencent ceux du public), « la marche à grimper sur le marché du travail est plus haute pour les jeunes diplômés, constate-t-elle. En filière équine par exemple, sans l’internat, le bagage des compétences est insuffisant pour travailler en clinique ».
Des stages pour éviter les désillusions
Le manque de confiance en soi et en ses compétences à la sortie de l’école ébranle le choix d’exercer, augmente sans doute la peur de l’erreur. « La confiance est l’antidote de la peur, un management de proximité mettra donc le jeune en confiance », explique Pierre Mathevet.
Les premières expériences en clientèle paraissent donc déterminantes dans la poursuite de la pratique vétérinaire. « Cette confiance pourrait être améliorée et entretenue par un accompagnement de qualité lors des premières années d’exercice », estime Jérôme Frasson. Et il soulève un autre problème : « L’école masque complètement certains aspects de notre travail et de la relation avec le client, et ne règle pas la gestion des émotions dans les moments difficiles. Le métier n’est pas celui que le jeune attendait. » À quoi alors sert-il de fidéliser si le nouveau vétérinaire recruté n’a déjà pas à la base toutes les références du métier ? « C’est pourquoi il nous paraît essentiel au SNVEL d’augmenter en fréquence et en durée les stages en entreprise, afin que les jeunes en prépa puissent se rendre compte du quotidien, de ce qu’ils veulent ou ne veulent pas pour leur futur. Ces stages existent déjà dans les autres filières d’accès à la profession (diplôme universitaire de technologie, filière agricole…). » Il faut également, selon lui, multiplier les interventions dans les écoles pour enseigner la gestion d’entreprise, et s’appuyer sur des outils tels que Stage Vet2 pour créer un lien entre les praticiens et les talents d’aujourd’hui et de demain.
Intégrer, accompagner, réassurer
Certes, pour les fidéliser, il faut que les jeunes soient bien payés mais c’est loin d’être l’essentiel. Le départ d’un membre vient souvent d’un désengagement managérial du titulaire. « Tout se décide en général dans le premier mois, si la recrue ne trouve pas ce qu’elle est venue chercher, elle s’en va », prévient Pierre Mathevet.
Bien manager, c’est d’abord réussir l’intégration d’un nouveau membre au sein de l’équipe. « Cette étape est très importante pour que la suite se passe correctement, explique-t-il. Le premier jour, tout doit être prêt afin que la personne se sente accueillie et attendue. » Et de rappeler des règles de base : blouse au nom de la clinique, casier, voiture de fonction en rural, présentation aux collaborateurs, mais aussi des intentions plus cordiales qui peuvent créer la différence, telle que préparer un petit déjeuner d’accueil puis un pot pour marquer la fin de la période d’essai. Pour faciliter l’intégration, le titulaire peut nommer, avec son accord, un « tuteur » pour être le référent du nouveau salarié. Durant toute la période d’essai, il ne faut pas hésiter à faire un point régulier avec lui sur ce qui lui plaît, le surprend ou lui paraît compliqué. Quelles que soient les forces et les faiblesses de l’établissement vétérinaire, l’employeur doit savoir donner un feed-back, positif comme négatif.
Pour Pierre Mathevet, le titulaire doit s’investir dans l’accueil du jeune salarié, en lui laissant un temps d’acclimatation, en permettant une montée progressive de la charge de travail puis en instaurant la flexibilité au niveau des horaires ou des jours de travail, en le rassurant sur la qualité de son travail.
Mettre en œuvre un cadre de travail agréable tient souvent à de petites attentions et à des moments d’échange avec chacun des collaborateurs : commencer la journée par un petit compte rendu de l’équipe autour d’un café, des échanges individuels réguliers selon la règle des 5-10-15-30-60 : cinq minutes par jour, dix minutes par semaine, quinze minutes par mois, trente minutes par semestre et une heure par an (pour l’entretien individuel d’évaluation). « Il faut faire preuve de disponibilité, un déficit de reconnaissance est une cause régulière d’abandon de poste, précise-t-il. Au contraire, l’accompagnement, la bienveillance et la réassurance permettent au jeune de persister dans son choix professionnel. »
Un management radicalement différent
Avant, on disait : « Si tu n’es pas content, tu pars. » Aujourd’hui, c’est impensable ! Le management n’est plus directif, ni vertical. C’est même le contraire. Il convient de casser le rapport hiérarchique, d’impliquer son nouveau collaborateur dans la vie et les orientations de l’entreprise, de l’intégrer dans les décisions et la recherche de solutions. Histoire de redonner du sens au travail.
« L’ordre d’enchaînement dans les objectifs du manager a changé, explique Pierre Mathevet. L’objectif numéro un est de fidéliser le nouveau salarié en instaurant un contexte professionnel favorable à son épanouissement, les deux autres objectifs découleront du premier, à savoir que le comportement d’une jeune recrue heureuse dans sa nouvelle entreprise aura un impact positif sur la façon de traiter les animaux de compagnie et la satisfaction client qui aura elle-même un impact positif sur les résultats de la clinique. »
Il faut également offrir au vétérinaire salarié la possibilité de se projeter et d’envisager l’entrée au capital de la clinique. Il est possible de l’inclure dans l’équipe dirigeante, en tenant compte des nouvelles données sociétales. Les dirigeants gagneront à l’intégrer dans tous les aspects de la gestion de la structure, à le former à cette gestion comme s’il avait vocation à devenir associé, quelle que soit sa décision finale.
Un enjeu pour les réseaux
Des réseaux appliquent ces préceptes en mettant l’humain au cœur des priorités du groupe (voir encadré). Pour exemple, VPlus inscrit sur son site : « Une gouvernance partagée, des équipes plus impliquées », et on peut y lire également que le réseau « les associe dans la vie de leur clinique et à l’échelle du réseau par différents chantiers stratégiques autant cliniques que managériaux ». Notamment en proposant à cinq candidats jeunes vétérinaires la VPlus Académie, un programme d’accompagnement et un cursus d’un an au sein du réseau visant à renforcer leur autonomie sur l’ensemble des disciplines que doit maîtriser un bon vétérinaire généraliste.
Dans leur conquête de nouvelles cliniques, les sociétés capitalistes développent également l’esprit pépinière, semant un maximum de graines pour créer une culture de groupe, une envie d’appartenir à une communauté et fidéliser les collaborateurs : budget consacré à la formation de toutes les équipes, montée en compétence des collaborateurs, écoute de leurs besoins pour améliorer l’engagement salarial, gain en confort de travail et en qualité de soins… Mais, selon Lucile Frayssinet, vétérinaire (T 19) consultante en gestion d’entreprises vétérinaires de la société Phylum, « les cliniques des réseaux ne sont pas des best workplaces [meilleurs lieux de travail] que les cliniques dirigées par des vétérinaires libéraux indépendants. Sur la capacité à retenir les jeunes talents, on ne peut pas dire qu’il y ait de différence franche entre les deux ». Tout dépend des aspirations de la jeune recrue. « Si elle fait le choix de l’entrepreneuriat, la clinique non consolidée pourra répondre à cette attente alors que, dans une clinique intégrée, l’association n’est pas le sujet, en revanche elle pourra avoir des responsabilités au sein du groupe », tranche-t-elle.
Hélène Villarroya
Responsable et fondatrice d’Adévet
« On coache le recruteur et le recruté »
Adévet a créé un service d’accompagnement de prise de poste des vétérinaires et des auxiliaires spécialisés vétérinaires salariés pour les fidéliser à la structure de leur nouvel employeur. Une approche qui accorde une place importante à l’humain dans l’analyse des attentes réciproques du salarié et du manager. « Côté salarié, on s’intéresse à son histoire et son parcours professionnel, ses envies, ses attentes, ses expériences négatives car s’il ne parvient pas à se débarrasser de ce passif, il n’arrivera pas en confiance dans l’entreprise. Côté titulaire, on l’amène à changer d’état d’esprit et sa vision du salarié, on l’invite à nous faire part de ses craintes dans l’approche du recrutement, des maladresses de communication commises antérieurement avec un ou plusieurs candidats, ou encore des idées préconçues liées à un marché de l’emploi tendu sur lesquelles il va falloir travailler car elles peuvent rendre les futures relations professionnelles difficiles. Pendant toute la durée de la période d’essai (deux mois à deux mois et demi), Adévet programme cinq rendez-vous, espacés de deux à trois semaines, avec le manager et le salarié, organisés de manière bilatérale par deux coachs de manière que chacun puisse parler plus librement face à son interlocuteur. Ce suivi du parcours d’intégration auprès des deux protagonistes permet d’enrichir et d’améliorer au fur et à mesure leur relation de travail, d’identifier et de mettre en œuvre les moyens nécessaires à la réussite de leur union. »
Séverine Chuberre
Responsable communication de Chêne vert
« S’adapter au profil des vétérinaires recrutés »
Chêne vert est un cabinet de conseil vétérinaire en filières animales organisées du Grand Ouest (Bretagne et Pays de la Loire) qui a mis en place des parcours d’intégration des jeunes vétérinaires ayant rallié cette structure d’exercice libérale (11 sites).
« En intégrant Chêne vert, le jeune vétérinaire rentre dans un parcours de formation terrain sous mentorat, peut accéder à de la formation continue tout au long de sa carrière et même, s’il le souhaite, entrer dans un parcours de formation européen. Si ces formations se déroulent en binôme avec un vétérinaire expérimenté, si le jeune est accompagné lors des visites techniques d’élevage pendant une période pouvant aller jusqu’à deux ans, c’est justement pour qu’il ne lâche pas prise. Cette approche du compagnonnage permet de démystifier les peurs du jeune diplômé au départ et de l’aider à mieux appréhender sa prise de poste. Il peut ainsi monter progressivement en puissance et récupérer in fine sa propre clientèle. Ce parcours d’intégration lui ouvre également d’autres horizons selon ses affinités : missions transversales d’animateur, de formateur des éleveurs, participation à des études de terrain en vue de communications scientifiques, interventions à des congrès… Notre système de parcours d’intégration maison, qui s’adapte aux profils des vétérinaires que nous rencontrons, a fait la preuve de son efficacité. Sur les 51 vétérinaires que compte Chêne vert, une vingtaine sont des libéraux associés, les autres collaborateurs sont de jeunes vétérinaires salariés, et le turn-over à leur niveau est quasi inexistant. »
L’enjeu de la fidélisation dépasse largement nos frontières
La France n’est pas un cas isolé. Au Canada, la tension du marché de l’emploi entraîne une surenchère des salaires. « Les Canadiens attirent les diplômés français en proposant des salaires 2,5 fois supérieurs à la grille de la convention collective française », rapporte Pierre Mathevet. L’Association canadienne des médecins vétérinaires réfléchit à d’autres solutions en lançant le projet sur la main-d’œuvre vétérinaire*, qui repose sur l’amélioration du mieux-être en milieu de travail à court (un ou deux ans), moyen (cinq ans) et long terme (dix ans et plus).
* Pénurie de main-d’œuvre vétérinaire : bit.ly/3n3C2bJ.
Réfléchir sur sa marque employeur
« La marque employeur, c’est l’image que doit développer l’entreprise sur sa qualité d’employeur, c’est ce qui amène à creuser les écarts d’attractivité entre les structures vétérinaires », a défini Clément Jeannin, vétérinaire et consultant pour VPlus dans une visioconférence organisée par Louveto. Lors du recrutement, le manager a passé un contrat oral avec la recrue. « Il est nécessaire d’avoir une cohérence entre les promesses annoncées en externe sur sa marque employeur et les actions tenues en interne », a-t-il insisté. Elle participe à la conformité qui fait partie de la règle des 4C de l’intégration, avec la clarification, la culture et la connexion. « Il faut s’assurer que tous les éléments légaux et opérationnels sont conformes et prêts pour l’arrivée du collaborateur, s’assurer qu’il a bien compris les missions et les objectifs du poste mais aussi le fonctionnement basique de l’organisation, expliciter les normes culturelles de l’entreprise (formelles et informelles), s’assurer qu’il trouve sa place au sein de l’organisation et, enfin, favoriser les échanges et la création d’un lien plus personnel entre lui et l’équipe en place (team building). »